客户付款购买的，绝不仅仅是产品本身

20世纪90年代初，IBM陷入重重危机之时，临危受命的郭士纳洞察了服务市场的广阔机会，以服务整合IBM资源，使IBM获得重生。

他引领了IBM的转型，将IBM公司割裂的部门和产品用服务进行了整合，使IBM公司完成了IT产品提供商向服务提供商，乃至整体解决方案提供商的华丽转型 。

郭士纳曾经总结到：

“我在服务和产品公司都工作过，毋庸置疑服务业务更难管理……管理服务流程所需的技巧是很不同的……服务业的商业模式是一种全然不同的商业模式……这是一种无法轻易获得的能力，需要在时间和资金上面投入多年的赌注 ，然后才能获取通往成功之路的经验和规律 。 ”

今天，对向服务转型感兴趣的中国企业和企业家来说，这番话无疑是最有价值的经验分享，向服务转型绝非一蹴而就，它对企业的变革、管理和基础能力的建设都提出了很高的要求。

以IBM公司向服务转型的成功经验为参考，能否找出企业向服务转型的一条路线图呢？或者说有哪些关键容的内和要点，可以供企业向服务转型方面进行借鉴和思考呢？

 向服务型组织转变的3种路径

结合IBM公司的经验和相关资料，这张图给出了向服务转型的路径。

企业尤其是制造型企业向服务转型的过程是渐进的，根据向客户提供的服务价值的大小和商业模式的转变程度，制造型企业从聚焦自身的产品开始，可以选择三种向服务转型的模式：

第一，提供聚焦于产品的售后服务；

第二，提供基于产品的增值服务；

第三，提供脱离产品的专业服务 。

01.售后服务：产品的一部分

谈及售后服务，这是众多制造型企业最为熟知的领域。

但是，售后服务某种程度上很难被称为一个独立的服务门类，因为它与所销售的产品的关联实在是太密切了。

如果从客户购买产品的最终诉求来讲，产品到底给客户提供了什么呢？客户花钱购买产品的目的到底是什么？

他们需要的是与这些投入相匹配的产品可用性，或者说尽可能高的可用性。什么是可用性？可用性是指在一定资金花费范畴里，能够得到多长时间的使用价值。

在可用性的概念里，产品的故障是允许的，只是客户能够容忍多长维修时间，多长故障频率，以及有没有备份方案帮助客户在故障的时候使业务尽量不要停顿。

以IT产品为例，所谓高可用性的方案往往是一些双机备份的方案。当主机产品出现故障需要维修的时候，立刻可以用备机切换过来接替主机达成高可用性。

在这方面最极致的例子是GE的案例。 

这个案例是GE公司对提供高可用性产品和解决方案的最好诠释，做到了极致，客户购买产品所付出的价格绝不是产品本身，客户付款购买的是高可用性。

也就是基于这样一个业务的洞察，不管是GE公司还是摩托罗拉公司，以及其他在质量管理方面超前卓越的公司，它们将管理的改善目标锁定在了提供高可用性的产品和相配套的服务。

它们的产品在高可用性的目标下实现了差异化，并可以售以高价。

在这方面中国的企业还有非常多的文章可以做，因为我们在产品开发、采购、制造、物流乃至售后服务的各个环节，都有很大的提升空间，可以提升整个产品的可用性。

这个本身就是一个广阔的服务领域和实现差异化的手段，但这个领域会有成本与效益的边界递减效应，尤其在那些产品被组件化和标准化的领域，要实现高可用性的差异性竞争变得越来越难。

02.增值服务：作用于客户的价值链

围绕产品的增值服务，不再是单纯的为提高高可用性产品的维修和保障服务，而是能够提高产业差异化的服务，其目的是要锁定客户。

企业的盈利也不再只是依靠一次性的销售收入，而是通过服务尽量争取持续的现金流。

以IBM公司为例，在IBM服务转型的历程中开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至互联网数据中心IDC的设计，甚至包括IDC的机房建设、运营维护系统、安全系统等。

这些都是以自有产品为核心和基础的，但是为客户带来了新的价值。

要想获得好的增值服务的设计，需要重新思考客户的价值链，看看在价值链的各个环节，哪一些可以帮客户增值。

增值服务是客户付款购买附加的价值，这些附加的价值需要能够呈现清楚，甚至可以量化说明。能够量化到财务绩效的增值服务是最容易获得客户认同的。

下面这张来自于IBM的图片有助于我们了解，如何在价值链中找出增值服务的机会。

以供应链为例，作为一家供应商，如果敏锐地捕捉到客户在产品库存管理、库存成本以及零部件供应方面的问题，就可以将自己的业务从提供产品拓展到提供实时补货零部件管理、供应商库存关系等领域。

 03.专业服务：介入到客户的运营领域

专业服务是脱离产品的服务，与企业现阶段生产的产品没有直接的关联，是独立的服务内容，甚至是为使用竞争对手产品的客户提供的服务。

这些服务通常是关注客户企业中的各种运营职能和支持职能，初步进入到客户内部的运营和支持功能，帮助客户提高竞争力，提升客户的运转效率或者降低成本。

同样下面这张来自IBM的图片，也使我们了解哪些是独立于产品的专业服务。

当一家企业在供应链领域获得了较好的经验，构筑了供应链平台和系统的时候，如果发现它的客户或者价值链中的合作伙伴在供应链方面效率低下，比如说物流管理不如这家企业的能力和效率，或者这家企业的采购能力和采购量非常之大，具有很好的议价能力，而它的客户和合作伙伴不具有这样的议价技能和实力，那就可以将这家客户或者合作伙伴的专业物流服务承接过来，将自身的这方面专业能力输出给其他企业。

这样的机会有吗？当然非常巨大，但前提是要在这些领域具有非常高的技能和运营经验。

IBM做了哪些转型措施？

上面谈到的向服务转型的三条路径的划分，一方面依据的是与产品的依赖程度，另外一方面也向我们提示了获取价值的难度。

售后服务只要做得好，获取价值不太困难，而增值服务难度就会增大，专业服务更是如此。

但是，就是因为有这样的难度，企业才有可能构筑差异化的能力，并在未来的服务拓展中脱颖而出。

要实现这样一个转型，有诸多重要因素将成为重要支撑，包括营销、绩效管理和人才培养这些重要的支撑性因素，以及与之相应的商业模式转型和运营模式转型，甚至包括企业持续的创新能力和与之匹配的企业文化。

在向服务转型的过程中，IBM究竟做了哪些重要的变革呢 ？ 

1. 聘任和提拔具有丰富服务管理经验的高级管理人员

2. 退出了硬件软件市场，并将其他应用软件厂商吸纳为整体解决方案的合作伙伴

3. 渐进地完成了服务供应链，包括业务咨询及系统整合、业务托管服务、基础架构及技术服务的推进

4. 在服务部门成熟之前，愿意承担长期的亏损

5. 调整组织架构，避免服务部门和其他部门的业务冲突 

6. 采用标准化的销售流程，增强服务和产品部门之间的协调能力，保证了对客户的整体关注

7. 改进现有的绩效评估系统，将员工的个人绩效与客户满意度，和其他与客户服务相关的职责联系起来

8. 建立了管理服务实施的完善系统 

9. 构筑知识共享系统，以及积累和重用这些服务经验

每一个向服务转型的个案都是那么的不同，IBM公司的模式更多是一种启示，而非固定的模式，每一个企业可以以此为启发寻求自身转型的具体实践方案，并在这些方面寻找服务转型的金矿和未来的增长点。