任正非：价值分配是管理的核心

华为的利益分享机制一直在根据外部环境和公司发展阶段的变化而变化，但每次的改变，都围绕着知识资本的价值分配这一主轴。而且随着“以奋斗者为本”文化的建立，利益分享机制的调整一直在导向冲锋和奋斗。2010年，华为内部正式进行了人力资源管理纲要价值模块的讨论，核心就是“对华为公司价值创造与价值分配的理解”。

截至2014年12月31日，从6名员工发展到17万名员工，从2万元创业起家到2014年年销售额达2882亿元，从默默无闻到成为世界级的企业，华为成功的秘密是什么？

毫无疑问，华为的成功依赖于多个因素。领头人的战略思维、公司持续的研发投入、员工的拼搏精神等。恐怕没有人会否认，华为独具特色的利益分享机制，是驱动公司持续、快速发展的关键因素之一，在华为的快速成长中起到了巨大的核变效应。

任正非在2011年圣诞节发表的《一江春水向东流》文中，阐述了自己建立这一利益分享机制的心路历程：

我是在生活所迫、人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前人们是怎么确定路线，怎么修筑的，我为筑路人的智慧与辛苦感动；我看过薄薄的丝绸衣服，为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。

人感知自己的渺小，行为才开始伟大。……我刚来深圳时准备从事技术工作或者搞点科研，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况我们处在这个知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理，如果不能通过民主善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。

我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。

创立之初，我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在20世纪30年代学过经济学。这种无意中插的花，今天竟然开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。

因为员工持股机制的复杂演变（后续会详细介绍）及其他原因，华为员工持股的具体情况一直是个秘密。根据华为高级副总裁丁少华2012年9月中旬在美国国会的证词以及英国《金融时报》中文网的相关文章，可以得到华为员工持股的基本情况：

华为公司的绝大部分股票（99%左右）由8万名员工通过工会持有。这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。

华为在2009年财报中首次披露股权结构，当年任正非持股1.42%。截至2012年12月31日，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。

也正因为如此，万科总裁郁亮认为华为几乎是一家合伙制公司。郁亮在一次接受媒体采访时谈道：

我去华为拜访，感觉它更像合伙人……员工都是股东，它现在有10多万人的内部股东。员工股东可以理解为合伙概念，所以合伙不合伙还有一个分别，最重要的是看老大有多少股份。有的虽然内部持股，但大老板一人持有股份太大，在这种情况下，即使全员持股，我都认为这个是一家内部公司。但如果大老板股份不太多，很少，这时候全员持股，我觉得这个叫合伙公司。

来源：公众号中大商业评论

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