陈春花：企业文化就是社会期望价值的结合

本文主要内容为陈春花教授著作《中国管理问题10大解析》的要点提炼。

企业文化建设本身就是一种管理，能让企业内部达成共识，这在较大规模企业显得非常必要。但对于创业期的企业和小企业来说，企业文化建设并不是它的主要方向，反而基础的管理是它的主要方向，不要在企业文化建设方面花太多的精力和资源。

我们常常听到人们说，任正非、柳传志、马云等等企业家，都善于讲故事，都是「画饼」高手，因此企业才能发展壮大。这种说法令我想到一句话：

「‘虚构’这件事的重点不只在于让人类能够拥有想象，更重要的是可以‘一起’想象，编织出种种共同的虚构故事。」

这句话所表达的意思也可以套用在企业文化的作用之上。人类从智人发展到今天这个万物互联的时代，「虚构」所起到的力量十分巨大。

而对于社会财富有着极大推力的企业一样离不开虚构的力量，所以，才有任正非等企业家，基于企业发展战略、基于对行业领域发展前景的洞察，给企业勾画出宏伟的愿景蓝图去引领员工「一起」想象美好的未来，从而矢志奋斗。

从管理的角度来看企业家之于企业，一方面是企业家以「虚构」——愿景引领和塑造企业文化，推动企业成长；另一方面是企业停留在企业家文化阶段而带给企业的负面影响。

企业家之于企业发展成长壮大的重要作用，导致了一些看法：有什么样的企业家就会有什么样的文化，企业家是企业文化的代表。

甚至人们有一个共识——中国的企业文化大体就是企业家文化，或者说是企业一把手文化。在我看来，这种说法太片面。先来看看企业文化的形成过程。

下图就是企业文化之旅。形成具有竞争力的企业文化需要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向这五个阶段，企业家代表企业文化只是第二个阶段。中国大部分的企业只是停留在企业家代表企业文化的阶段，而对于构建企业文化来说，这只是企业文化建设的初级阶段，离真正形成企业文化还有一段很大的距离。

▲ 企业文化发展阶段

这张图有两条线：一是企业文化形成具有不同的发展阶段；二是每个发展阶段的企业文化，都需要有明确的价值导向。

➣ 处在生存阶段的企业，为生存而奋斗，可以存活是最迫切的要求，所以价值取向是以目标为导向；

➣ 在企业家代表企业文化的阶段，企业应该构建规则体系，企业文化以规则为基础；

➣ 团队代表企业文化的阶段，这个阶段以绩效作为基础，厚实的绩效可以帮助企业构建系统能力；

➣ 员工代表企业文化的阶段，是以创新为导向，当每一个员工都能够发挥作用，企业可以接受变化和包容失败时，企业才有创新的能力；

➣ 企业文化真正形成的阶段，是以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位。

现实中的中国企业，不遵守规则的人恰恰是企业家本人，我常举例说：一个规定全公司统一着装的公司，唯一不穿工服的人恰恰是企业家。

如果企业家不能够带领企业构建规则，那么其企业文化就不可能发展起来，这也是中国企业停留在企业家文化这个阶段的原因，因为没有规则导向作为基础。

如果我们按上图把中国企业做一个分类，那么大部分企业在企业家文化阶段，还需要不断的形成规则导向；一少部分企业在团队文化阶段，能够具有业绩为基础的文化，不再受个人能力和因素影响；更少的企业在企业文化阶段，实现了形成创新文化的组织能力；目前还没有中国企业具备竞争性文化。

对于中国企业来说，企业文化还不能够形成核心竞争力。

IBM 咨询公司对世界 500 强企业的调查表明，它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

那么很多人就会问，企业文化作用如此显著，那它与管理是什么关系？我曾在教学中强调，企业管理的内容有五个方面：

➣ 第一是计划管理，解决目标与资源是否匹配的问题；

➣ 第二是流程管理，解决运营效率的问题；

➣ 第三是组织管理，解决权力与责任是否匹配的问题；

➣ 第四是战略管理，解决核心能力的问题；

➣ 第五是文化管理，解决持续经营和持续成长的问题。

企业为什么要建设企业文化？因为企业的持续成长需要企业文化来支撑，没有企业文化建设企业不可能实现持续性。

当然，如果这样理解，就需要大家正视一个问题，只有需要探讨持续成长问题的企业，才可以进入企业文化建设的步骤；

没有生存的前提或者说还没有把前面四个管理做好的企业，是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。

企业文化建设本身就是一种管理，所以我们不能够问企业文化建设与管理有什么关系，而是要理解为企业文化是管理本身。只是企业文化管理更多的是关注企业的组织氛围，关注员工行为的培养，关注价值观的选择这些比较柔软的东西，不像其它管理方式那样「硬」。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识，达成共识的这个功能只有企业文化管理做得到。

关于共识，我要讲个小故事。据《圣经》记载，起初，天下人的口音言语都是一样的。他们彼此商量说：「来吧，我们要建造一座城和一座塔，塔顶通天。」耶和华说：「看哪，他们成为一样的人民，都是一样的言语，如今既做起这事来，以后他们所要做的事就没有不成功的了。我们下去，在那里变乱他们的口音，使他们的言语彼此不通。」结果，天下人说起了不同的语言，通天塔也就造不成了。

这则故事至少给我们两个启示：第一，人多并不一定有力量，只有形成一个整体才会有力量；第二，相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。

在企业创业阶段，企业家吸引、号召、带领一个可能是来自五湖四海的群体，在协调沟通的基础上，朝向共同的目标奋斗。这个目标，或者说是共识，取决于企业家对企业要建造的「通天塔」恰如其分的描述。

如果已经进入到行业先锋或领袖阶段，培育优秀的企业文化变得非常重要，因为此时企业需要回答的问题已经上升到了持续发展的问题。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素，如果没有优秀的企业文化支撑，行业先锋或领袖就没有基础。

张瑞敏说过，「海尔的成功是观念和思维方式的成功。」海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。

纵观世界成功的企业，如美国 IBM、日本丰田汽车等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴，而优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。

但是，对于创业期的企业和小企业来说，企业文化建设并不是它的主要方向，反而基础的管理是它的主要方向，不要在企业文化建设方面花太多的精力和资源。要让所有的员工知道企业赞赏什么样的行为，反对什么样的行为，清清楚楚、简简单单就好了。

就如张瑞敏一上任所做的第一条规定就是「不准随地大小便」，国外学者觉得惊讶，但这恰恰是海尔文化的起点。如果这时开始了企业文化建设，结果只能是「文化墙上挂，行动地上爬」。企业把其他的管理做好，具有盈利能力的时候，才是谈论文化的时期，如果连这些都还不具备反而去谈企业文化建设，那么也就只好空谈。

创业期企业和小企业应该用明确的行为选择来表达自己的企业文化，这个时期最重要的是获得生存的机会。一旦企业长大了，需要的是自我管理，需要人们根据公司的价值选择来约束自己，所以文化才会成为管理的基本手段之一。

有一个企业的老板想邀请我去做他的企业文化顾问，我问他企业的盈利如何、市场占有率如何。他告诉我说在行业里根本排不上位置，我就告诉他，如果是这样就不应该做企业文化，而是应该做市场、质量以及产品。

有一种观点认为，企业文化是企业的核心竞争力。其实，企业文化不等于企业的核心竞争力，只有企业能够以愿景为导向，企业才具备了竞争性文化，企业文化才能够成为核心竞争力的来源。很多人之所以把企业文化等同于核心竞争力，是把企业文化所表现出来的企业「个性」误解为企业与其他企业的差异化。

企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，它对于推进企业的绩效是从两个方面发挥作用的。

一个是当企业能够以业绩为导向时，企业文化会推动企业的绩效。事实上这个时候的企业文化，称之为基于业绩的企业文化；

另外一个方面是企业的文化理念能够与市场的特征吻合，符合市场和顾客的价值需求。这样的企业文化会为企业带来市场的共识，从而得到企业外部资源的支持，支持企业的绩效。

但需要特别说明的是，有业绩不能够说明就是具有核心竞争力，企业还需经过创新阶段，发展到能够用愿景提升企业、提升员工行为的阶段，这个时候企业才以文化作为企业竞争力的来源。

对于文化的理解，特别是对于企业文化的理解，我觉得最重要的一点是，基于责任来思考，对于企业而言，就是不要忘记企业责任。我在多年前曾经把企业的责任概括为四个方面：

➣ 提供好的产品和服务；

➣ 要有利润；

➣ 不断提供就业机会；

➣ 实现社会的期望价值。

直至今天我还是这样坚持我对企业责任的看法，企业责任就是责任得以存在的理由，正想其它的有机体一样，企业的存在是要有理由的。要么你的产品特别好，要么能提供就业机会；最终是能实现社会对你的期望价值。

我们之所以能够探讨企业文化，最根本的是企业能够实现社会期望价值的时候，企业文化的价值观就会形成。

换个角度说，企业实现社会期望价值的途径，内化为企业的价值观。所以只有承担了社会的期望价值，企业文化才有了归属。

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所以企业文化就是社会期望价值的结合。能找到这个结合点，企业就能生存，否则企业可能会好上一段时间，但最终命运还是死亡。