陈春花：从管控到赋能，新时代管理的基本逻辑

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组织管理的四个关系变了

过去我们做管理，有三个最重要的链条：命令链；信息链（就是信息怎么传递下去）；人际关系链。

所以，最初我们在组织管理或管理者的角色安排时，都会认为领导者有三个角色：决策角色；信息角色；人际角色。

这是胜任领导者一定要完成的三个链条，把这三个角色胜任了，组织管理就实现了。按照这三个链条和三个角色，主要的动作都是在管控。

在组织管理中，核心就是解决四个关系：个人与目标的关系；个人与组织的关系；组织与环境的关系；组织与变化的关系。

今天的难题在于这四个关系完全变了。过去，个人与目标的关系要求个人一定要服从目标，个人要对目标有所贡献，不然组织会把这个人淘汰。个人与组织的关系是组织常常专注于自己的目标，而忽略个人。

在组织的设计里只有角色，没有具体的人。同样，我们要解决组织与环境的关系，因为任何一个组织如果没有匹配环境，环境都会把这个组织淘汰。最后必须解决组织与变化的关系，因为不适应变化的组织也会被淘汰。

现在变成了组织目标必须涵盖个人目标。如果没有涵盖个人目标，个人与组织就不发生关联。这是第一个变化。

第二，我们不能忽略个体，我们发现个体很强大，个人与组织的关系变了。同样环境不确定，变化不可预测。这四对关系都变了。

如果沿着原来的管理者角色定位，管理者是一个控制者、决策者、信息者和人际关系者，已经解决不了这个问题。所以，互联网出现之后，管理开始从管控到赋能。

从管控到赋能，为何如此重要？因为互联网也到了下半场，互联网到半场时，还不那么紧张。

因为在互联网上半场，我们增加了一个场域，增加了一个线上世界。你只需要获得新的流量，获得更多的用户，就能在市场中存活。

但当我们进入互联网下半场时，线上线下的市场打通了，我们遇到的最大的挑战是需要具备的能力变了，你不仅仅要有用户，还要有真实的顾客；不仅仅要创造一个新的市场，还要有真正的效率。

今天几乎所有的互联网企业都在赋能传统企业。马云说“五个新”，就是把互联网与数字的能力，赋能到五个传统行业。现在腾讯也把自己定位在给传统企业提供方法、工具和平台的一家赋能公司。

在互联网下半场，几乎所有人都要“把虚变实”，这是根本改变。这个过程中有两件事最重要：

1.如何把用户变成顾客。拥有大量用户的人不见得有机会，没有用户的人也不见得没机会。

2.如何让效率变得更高。效率高的会淘汰效率低的。

最近一直有人问：你到底研究大企业还是小企业？其实今天“大与小”这组词不成立。

今天很多大型企业都把自己划成很小的单位，比如海尔，这个大系统中有几万个小企业，它是大还是小？希望你是一个效率和速度变化快的公司，而不是一个大或小的公司。

因为下半场变成这样，我们就要关注管理中最重要的两个价值：

1.目标与绩效。

2.人在组织中的意义。

以前做管理时只需要做一件事，就是取得绩效、实现目标。所以，大部分情况下我们都在讨论怎么完成业绩，怎么实现目标。

但现在，我们还要完成另一件事，就是如何让人在组织中有意义。我们只能通过让人在组织中有意义这件事，才能解决效率与真实的顾客和企业在一起的问题。

否则，组织就可能在不断变化的环境中被淘汰。当目标与绩效，让人在组织中有意义成为最重要的事情时，我们最需要解决的就是人浮于事和虚假忙碌。

在时间轴变得更短的时代，真实的价值极度稀缺，并且极为重要。一定要解决人浮于事和虚假忙碌的问题。

我们经常提碎片化，真正的价值全部碎片化就是虚假忙碌。每个时间点都很忙，但是统和起来没有整体价值，就是虚假忙碌。面对人浮于事和虚假忙碌，我们要明白如何认知责任，如何分配权力和利益。

管理就难在这里。我们拥有的资源恰恰是对人产生巨大影响的部分，我们要回到“以人为本”上。

今天所有人都必须谈“人本”这个概念，因为现在人的价值已经完全被释放出来。但大部分组织，尤其是传统组织并没有真正懂得人本管理。

人本管理有三个要点：

1.员工以顾客为本。员工做任何事，前提条件都应该是顾客。

2.管理者以员工为本。做任何事要想着出发点一定是利于员工。

3.领导者以管理者为本。做任何安排要以管理者为出发点。

我为什么强调回到以人为本？原因在于大部分的企业，特别是传统企业并非以人为本。

员工讲的最多的是领导，而不是顾客。因为他发现以顾客为出发点可能得不到好处，但以领导为出发点一定有好处。然后会发现，公司离顾客最远的人谈顾客最多，老板天天谈顾客至上，但他可能从来没有或者很少接触过顾客。

甚至公司任何一个服务、产品都不是他直接提供的。这就是角色错位。当出现角色错位时，就无法真正解决人浮于事和虚假忙碌。我们不能真正回到人本位时，就没办法真正获得结果。

面向未来，管理的核心是激活人。我在 2015 年写了《激活个体》，2017 年写了《激活组织》，今年还会继续回答这个问题。好组织的管理方式是不断地激活人，让更优秀的人不断加盟。

职场最重要的场景是“赋能”。你必须打造一个赋能的场景，而不是工作场所或岗位。有些企业做得很好，有些企业做得不够好。原因就是做得不够好的企业，把职场变成了工作场所。

很多人不愿意来这里，只是不得不来。有时我问大家，你今天来上班是什么心情？他说我只是不得不来，其实没什么感觉。也有人很愿意上班，他觉得去公司比在家要舒服。

今天在谈工作场景时，关键词不是命令和权力。而是个人在这个地方能不能得到成长，能不能发挥创意，能不能与这个时代同步。

我们一定要懂一个道理，如果组织不够进步，我们其实耽误了很多人。组织不进步，组织里面的员工就会与世隔绝一样不进步。

如果你的组织不能激荡大家，你的员工就会因为你而被淘汰，整个组织也将被淘汰。这就是今天赋能的场景。

很多企业有能力不断输出人才，其他企业又不断挖走这些人才。被挖的那家企业一定要高兴，因为你的赋能是足够的。

如果一家企业永远都在挖别人的人，就一定要反思，因为它的场景赋能不够，它就只能用别人的。可是别人来了之后，如果还不能让员工成长起来，员工又被人挖走了，企业就应该反思了。

在现实生活中，人才的流动有两个方向。一个是人往高处走，他会找更强的平台。另外一个是他会找新的机会。

如果流出去的员工都在找新机会，说明组织赋能场景是高的。如果员工流出去都找更高的平台机会，说明组织赋能场景是低的。

并不是建议大家跑来跑去，但现实中人一定是流动的，这点要接受。在流动中是往高平台走还是往新机会走，可以用这个外部因素检验企业组织场景、赋能的能量是否足够。

如果我们没有能力去赋能和交互，就会对很多人不负责任。这时，整体的组织竞争力就会下沉。所以一定要赋能，这是一个重要改变。

数字化生存时代，赋能就是为每一个成员创造平台和机会。之前，与一位专家聊天，他说海尔这套管理模式放到美国通用电气的家电部门效果非常好，这意味着什么？这意味着今天我们不能用简单的结构来做管理，必须用机会和平台。

前几天和北大国发院“戈13”（第十三届玄奘之路国际商学院戈壁挑战赛）组委会的同学聚会，他们在考虑“戈14”怎样筹备，笔者就给了一些建议。能不能设计更多的角色出来，这样就会有更多的人参加，参与者就会觉得“戈14”是他自己的事情，这就是赋予机会和平台。

如果仅仅列总队长、队长、教练、联络、服务，可能只有四五个人，一旦设计更多角色出来，可能就有五六十人参加。五六十人参加的结构的力量和四五个人是完全不一样的。所以，我们一定要赋予机会和平台给大家。

举个例子，笔者去一家公司，这家公司其中一个员工很认真地跑来，说陈老师我要和你照相，你一定要认识我。他给了一张名片，名片上写着“首席员工”。这个例子给我极深的印象，我相信他会很努力地当首席员工，不会被别人超越，这就叫机会和平台。

赋能最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。很多时候大家认为赋能是你要给他、教他什么东西，并不是这样。我们讲赋能，最重要的是要给员工机会和平台，他就会成长起来，因为在责任之下人是可以成长的。

构建一个日常管理体系，要做的核心事情有五件：

1.高管给员工上课，员工分享自己。

高管应该给员工上课。如果全部从外面找老师上课有个缺点，就是员工会和老师达成共识；如果高管给员工上课，就会变成高管和员工达成共识。

员工也要分享自己。只有员工分享自己，他所做的知识、方法、经验，才会有借鉴意义。因为我们是共同的工作场景，共同的工作场景下为什么他能做成功？别人可以借鉴。

2.有一套透明化的信息系统让授权成为可能。

我们一定要有一套透明的信息系统，让授权变成可能。真正的赋能除了给平台之外，就应该给权力。只有这样，赋能才会完成。

3.设立多岗位以激发组织成员。

要给很多岗位，只有岗位才能让人成长。不要不舍得岗位，只有给了机会之后大家才会成长起来。

4.要进行有效的沟通。

5.上下同欲，思想一致。

上下要同欲，不能跑偏，要有非常明确的价值观追求，让大家保持一致。

这是日常管理体系，从管控到赋能必须做的事情。如果希望公司从管控到赋能，公司体系内就要做这五件事。这些都是平常的事情，如果你不愿意做，就只能靠制度、规范、约定和流程来管控。

我们要在员工与组织之间共建一个释放创造力的共享平台。在共享平台中，最重要的就是“从命令控制式”管理转向“授权赋能式”管理。

可能有的组织体系比较大，有很多刚性要求，但只要找到更强的信息平台和企业文化就可以。从管控到赋能，这就是面向未来，管理的基本逻辑。