企业文化管理的若干动态与趋势

1、中石化的战略转型与文化变革

中国石化于2009年11月制定并颁布了《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》，首次提出了集团公司的核心价值理念体系。该理念体系包括5项内容：“发展企业，贡献国家，回报股东，服务社会，造福员工”的企业宗旨；“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的企业愿景；“爱我中华，振兴石化”的企业精神；“精细严谨，务实创新”的企业作风和“诚信规范，合作共赢”的经营理念。

近年来，中国石化致力于推进公司转型发展，加快转变发展方式，先后提出了新的发展目标和发展战略。新的发展目标为“建设世界一流能源化工公司”。2011年提出了六大发展战略—资源战略、市场战略、一体化战略、国际化战略、差异化战略、绿色低碳战略。2016年公司再次调整发展战略，提出“十三五”时期大力实施“价值引领、创新驱动、资源统筹、开放合作、绿色低碳”五大发展战略，推动中国石化实现更高质量、更有效益、更可持续发展。

战略转型促动公司文化创新与变革。近年来，中国石化更加强调市场化、国际化，海外资产、雇员激增，强调要更加突出发展质量和效益、更加突出技术进步，更加突出绿色低碳，更加突出以人为本，因此公司文化需要与之相适应、相支撑，客观上要求对公司文化进行变革和发展，以与新的发展思路相匹配。为此，集团公司在充分调研基础上对2009年下发的《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》进行了修订。2014年8月，集团公司正式发布2014年修订版《纲要》，2016年11月，集团公司进一步修订印发了新版《中国石化企业文化建设纲要》，确立了“为美好生活加油”的企业使命，“建设世界一流能源化工公司”的企业愿景，“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”的企业核心价值观，“严、细、实”的企业作风。

动态与趋势1：通过文化创新与变革推动企业战略转型

企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。随着中国经济步入新常态和经济全球化步伐的加快，我国已经进入一个新的发展机遇与挑战并存的时期，许多中国企业也进入了一个新的战略转型期。做好战略转型期的文化创新与变革，使之协同企业的变革，发挥文化的促进作用，将是决定企业最终能否战略转型成功的关键。

2、中粮集团的领导力模型

文化管理最终要将抽象的理念外化为管理者和普通员工的行为。在文化理念转化为行为的过程中，如果没有明确的引导，由于文化本身的隐喻性和每个人自身思维的差异性，往往会导致实际行为及结果的千差万别，难以达到企业所要求的行为标准。因此，最佳的做法是在理念体系的基础上，提出明确的行为体系，以实现对管理者和员工的引导与规范。

中粮集团深刻认识到，行为系统是理念导入的工具与方法，应具体、可操作，具有强烈的实践性，必须与理念体系保持一致。

管理团队是企业组织的中坚力量，管理团队建设可以为管理团队成员指明方向，使管理团队成员拥有共同的价值观和行为准则。为此，对于管理人员，中粮开发了中粮经理人领导力模型。中粮经理人领导力模型根植于集团的核心价值观，包括高境界、强合力、重市场三个维度。高境界要求经理人目标高远，自我驱动。强合力要求经理人强化协同意识，整合资源，塑造组织优势。重市场要求经理人洞悉市场，客户至上，注重价值创造。模型中每个维度又细分为3个子维度，每个子维度列示有具体的行为要求。

动态与趋势2：构建与运用领导力模型培育管理团队文化

在理念外化于行的过程中，容易出现的问题是理念体系与行为体系缺乏衔接性。尽管分开来看两者可能都是正确的，但内在的割裂会使员工无所适从，降低企业文化的引导作用。因此，企业在企业文化体系的构建过程中，特别要考虑如何能够使理念灌注于行为当中。中粮集团通过领导力模型的开发与运用，有利于培育基于模型引导的理念文化与行为文化，有效促进理念外化于行；有利于通过基于模型的领导力测评活动的开展，明确公司对管理者的选拔导向和要求，通过形成测评报告也可使管理者明确自身短板，便于自我加压与自我驱动进步；有利于建立基于模型的管理人员培训体系，从而有效培育管理团队文化。

3、吉林石化的基层文化建设评估

吉林石化从2010年开始实施年度基层企业文化建设评价工作，形成了“年初体系评价，年中示范推进，年末评先选优”的企业文化建设推进机制。

一是年初全面开展企业文化建设评价工作。按照“可实施、可控制、可检测、可改进”的原则，建立了一套符合公司实际的企业文化建设评价体系。通过对全公司各二级单位车间、班组、员工进行访谈和问卷调查，把各单位按成熟阶段、上升阶段、认知阶段进行分类，摸清了底数，查找了不足，规范了工作内容，进行了面对面的指导，为整体提升企业文化建设水平奠定了基础。

二是在年中组织系列推进活动。通过举办企业文化大讲堂，专家现场指导、展示鲜活案例，有效地提高了各级管理人员对企业文化工作的理性认识；开展了企业文化建设现场推进会，通过到先进单位现场参观考察，让各单位企业文化管理干部深入感受企业文化建设工作，学习先进经验。

三是在年末组织开展企业文化示范单位评选活动。评选出公司企业文化建设示范单位、优秀单位，收获建设成果，鼓舞先进，鞭策后进，进一步推进创建工作。

近年来吉林石化公司通过企业文化建设“三段式”推进机制，使基层文化建设工作取得了快速推进。

动态与趋势3：运用基层文化建设评价深入推进基层文化建设

对于大型企业而言，一方面需要坚持公司文化的统一要求，以统一全体员工的思想和行为，增强公司的凝聚力、向心力和执行力，维护公司的品牌，树立公司的整体形象；另一方面，企业在坚持统一性的基础上，还要给所属成员单位发挥个性留出空间，积极推进各层面的亚文化建设。各下属单位可以在与母公司核心文化一致性的基础上构建具有自身特点的基层文化体系。企业文化建设在大型组织中普遍存在层级衰减的现象，运用基层文化建设评价有利于深入推进基层文化建设，提升基层企业文化建设工作的水平。

4、阿里巴巴的价值观考核

多年来阿里巴巴积极实践价值观考核。阿里巴巴认为价值观不是天生的，一定是训练出来的。阿里巴巴将价值观内化于员工考核中，用制度来保证价值观的传承。

阿里巴巴在核心价值观的基础上，根据工作性质的不同，将抽象的“六脉神剑”和“九阳真经”细化为员工和管理人员具体的行为准则，而不再仅仅成为一句口号。阿里巴巴的价值观考核是推行价值观的有力方式，它考核的是员工在日常工作中所展现的态度、行为与六大价值观的符合程度，考核价值观的过程是全体员工对价值观的理解达成共识，激发员工对价值观真正的认可和尊重的过程，最终促使全体员工在工作当中始终如一的体现出来。

阿里巴巴从改变员工的行动上面入手，将“六脉神剑”中的每一条价值观都细分出了5个行为指南。而这30项指标，就成为了员工价值观考核的全部内容。以“客户第一”价值观为例，价值观考核内容及评价标准如下：1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象；2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿；4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意；5分：具有超前服务意识，防患于未然。

为了防止价值观考核流于形式，阿里巴巴要求员工自评或主管评价下级时，打分过高（总共5分，打3分以上）或过低（2分以下），都要给出说明实例，将关键事件与考核结合起来。

在考核中，阿里巴巴按照“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。不能够遵守价值观打分的基本要求，不能将员工区分开的领导，自己的打分将被影响。

阿里巴巴将所有的员工分成了三种类型：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人，没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，则是“猎犬”。阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”。对于小白兔，公司会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于“野狗”，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。

动态与趋势4：引入价值观考核深植企业文化

为了激励员工认真对待核心价值观，企业需要对员工将价值观转化为实际行动所付出的努力给与公平的评价与奖惩。引入价值观考核可以有效深植企业文化。作为对事物发展过程和结果的有效反馈和控制，评价属于管理基本流程中不可缺少的关键一环。企业在价值观管理过程中可以逐步实施主观业绩评价。主观业绩评价指标可以包括员工的创新能力、工作主动性、团队协作能力等公司价值观倡导的重要方面。

原载于当代电力文化2017第8期