施振荣：王道经营 三造宏碁 | 中国杰出企业家管理思想访谈录
“改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录”项目由复旦管理学奖励基金会、复旦大学东方管理研究院与上海第一财经传媒有限公司联合开展，系统总结和提炼改革开放四十年来形成的具有中国特色的管理理论，为世界贡献东方企业家的商业智慧和管理思想。 施振荣：王道经营 三造宏基 他的管理圣经，能让你少走十年弯路 看他如何变中求胜，力挽狂澜 企业家 | 施振荣 宏碁集团创始人、董事长 访谈者 | 苏 勇 复旦大学管理学院教授、博导 复旦大学东方管理研究院院长 本文视频来自第一财经频道《改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录》，实录文字摘自访谈现场速记
苏勇：你曾经三次出山改造宏碁，你觉得最近宏碁良好的状况，是不是就表示从2013年开始的“三造宏碁”获得了成功？
施振荣：几年前确定了一些战略方向及组织文化方面的调整，共创价值，营造新的利益平衡机制。过去的努力都是在水面下，现在刚刚浮出水面一点点，希望未来会有更大的成绩，让大家了解到一个领导人如何从一个王道的思维去创造价值，并能充分考虑到利益平衡。
创造的不只是有形、直接、现在的显性价值，更包括间接、无形、未来的价值，领导人要给予足够的重视。虽然相对于短期绩效而言，这些投资是非常不划算的，但是你如果不做这个改变，进行这些隐性价值的投资，你就没有未来，不能够永续发展，这都是从公司创立之初一直到现在的王道的基本精神，每次再造就是重新让它更王道。为什么公司不好？就是因为不够王道。
苏勇：前三次你出山都很有效，没多久就翻转了颓势，宏碁又开始蓬勃发展起来。万一宏碁再出现业绩下滑，你会不会第四次出山？
施振荣：我本来就没有想到会有第三次。宏碁出现问题的时候，大家会期待我回去，我在公开场合说过绝对不会回去，虽然最后还是回去了。当时的理由是我不能剥夺宏碁经营者自变革的能力。变革最重要的是换脑袋，2000年我在启动变革的时候和内部人说，不换人自然就要换脑袋，但是并不那么容易。
绝对不会有第四次了，难道下一次要我从棺材里爬出来帮他们变革吗？要面对这样一个现实，这也是我现在要把变革的思维留在组织里，而且要落实并传承下去的原因，这是我很重要的责任。
苏勇：所以还是要培养企业或者组织自我革新的能力，而不是靠外在的、像你这样的权威危急时候出手挽救？
施振荣：对。实际上，我的方法也都有传承下来，比如说我的5C决策原则，Communication、Communication、Communication、Consensus、Commitment。所有的变革都要沟通、沟通、再沟通，沟通后有共识，没有办法的办法也是共识，因为你非变革不可。最后就是要Commitment，有共识后要和大家一起努力，做好分工，坚守各自岗位，尤其是主管，不能说你不承诺，不参与。
苏勇：一提起施振荣先生，大家脑海里马上就会跳出“微笑曲线”，这二者几乎是绑定在一起的。1992年你是怎么会想起提出“微笑曲线”的？
施振荣：“微笑曲线”的提出是第一次要变革的时候，我们做电脑的利润原来很好，突然变得越来越低，本来很赚钱的变成到最后可能要亏钱，有点想不通。我就从个人电脑的附加价值入手，从上游的零组件、研发一路到装配、通路，再到品牌行销，以及服务等等，画出它的附加价值曲线，呈现出现在这个样子。变革三年后，每年的营业额都增长50%以上，附加值提高了很多。当时的同仁说这个曲线像微笑，就用这个命名了。
同时，根据“微笑曲线”，还提出了三个可能到目前国际管理学上仍非常新鲜的思维，第一个是全球品牌结合地缘，Global Brand Local Touch，让有市场的地方做主和管理，让当地所占股权超过一半，这一套模式很有效。第二个是主从架构，集团有很多独立的公司，每一个公司都自己做主，支持其他公司来运作就是主从架构。第三个是流程方面的，我称为fastfood business model，即速食式的产销模式，比如由当地组装最新的个人电脑。
苏勇：你觉得“微笑曲线”到今天，是不是还有它以往一样的价值？现在有人说不做微笑曲线，至少不用在研发和品牌上做大投入，就做制造。
施振荣：现在也不能说“微笑曲线”有问题。我从来没有说要放弃制造，只是说制造的附加值比较低，但是它相对容易，量也很大，所以总价值还是存在的，而且在这个价值链中是必要的一环，如果失去这一环，整个链条就无法通畅。到目前为止，我还是觉得研发和品牌的附加值会比较高，这些都是属于智慧财产，所以新的商业模式的价值链要重新构建，要以智财为主。
我最近提出了一个新的微笑曲线，叫“多维微笑曲线”，不是一条微笑曲线，而是很多条。现在都在讲跨界、跨业整合，尤其在产业4.0或者是互联网+的背景下，是跨界的时代。为了创造价值，从王道的思维来讲，要考虑到你要创造什么价值。我们把它称为是体验经济，为了创造价值，你要考虑到用什么方法？各个价值链有很多现成的资源，能量都在那边，如何善用这些，就是现在的共享经济。所以，你要以共享经济思维来思考，以体验经济为目标，考虑新的微笑曲线，重构价值链。
苏勇：你心目中10年后的宏碁是什么样的？
施振荣：所谓产业4.0，本身是一个产业，也会影响到其他产业，所以希望做出影响整个产业的东西，助攻所有产业转型，并可以提供基数、平台。
苏勇：你有没有考虑宏碁未来的发展，比如说把它做成百年老店？
施振荣：持续贡献比较重要，你要对世界有所贡献。宏碁已经不单单以华人为定位，从台湾地区到两岸，我们追求的目标是对人类做出贡献。你不能变成一个植物人，缺乏活力，你要活在未来，不断的在活着的时空里做出应有的贡献。贡献的大小不是关键，但是要有意义，所有参与的利害相关者的利益要平衡，与有荣焉，大家一起involve进来。
苏勇：所以现在宏碁做的就是从0到1。
施振荣：还要如何有效的，用最快的速度变到N。
本文原创：复旦管院 作者 苏勇 转载公众号复旦管院
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本次论坛聚焦 “‘一带一路’建设中的企业跨文化管理和文化融合” 主题，深入研究企业在走出去过程中面临的文化差异与文化冲突，研讨中国企业跨文化管理的思路、方法、经验与案例，为我国企业更好地参与“一带一路”建设提供文化建设解决方案。
论坛指出，加快“一带一路”建设是一项造福世界各国人民的伟大事业，广大企业在“一带一路”建设中既担负着重要的历史使命，也面临着重要的全球合作机遇。要大力推动我国企业走出去，大力弘扬“和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢”的丝绸之路精神，深刻认识世界不同文明的共性和差异，自觉加强跨文化管理研究与实践，在尊重差异、包容多样的基础上加强文化交流、融合与互鉴，实现与沿线国家与地区的互利共赢。
论坛认为，“一带一路”建设中，中国海外企业不仅是中国经济组织的代表，也是中国文化“走出去”的重要载体，要通过打造企业品牌不断提升中国企业形象和国家软实力。中国企业在近40年的改革开放中创造了许多新奇迹新经验，培育了中国特色的企业和企业文化，中国经验不仅是中国的，也是世界的，要大力传播中国企业文化，与沿线各国各地区分享中国企业理念、文化建设经验。要深刻总结企业在“‘一带一路’建设中跨文化管理和文化融合工作”的路径和方法，探索和建立跨文化管理、文化融合的途径，努力引领我国企业走出去以先进文化适应全球化发展格局，开拓新道路、打造新模式、再创新辉煌，为“一带一路”建设做出新贡献。
中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰教授，中交一航局副总经理何俊峰在开幕式致辞。国务院发展研究中心对外经济研究部部长赵晋平应邀出席会议并讲话。中国社会科学院学部委员、中国区域经济学会会长金碚教授，上海外国语大学国际工商管理学院院长范徵教授，中国企业文化研究会学术部首席专家杜胜熙，中国企业改革与发展研究会副会长、《中国企业报》总编辑李锦等专家分别就“一带一路”建设中我国企业面临的机遇和挑战、跨文化管理与文化融合的方法与路径、驻外企业形象管理与文化传播等议题发表观点。
中交第一航务工程局有限公司党委副书记刘俊华，交通银行股份有限公司党委宣传部部长、企业文化部总经理帅师在开幕式上分享企业实践案例。中国企业文化研究会学术委员会副主任赵春福教授、中国科学院大学管理学院博导徐艳梅教授分别就跨文化管理典型经验报告做深度点评并做学术观点阐述。开幕式由中国企业文化研究会副秘书长、学术部主任王建主持。
本届论坛还邀请了中国中车集团、中国工商银行、北京海纳川汽车部件股份有限公司、中国航空工业南京机电、中国建筑第六工程局有限公司、中车长春轨道客车、中石油渤海钻探、鞍钢集团等多家企业代表分别就“一带一路”建设中集团跨文化管理与文化融合的顶层设计、一带一路建设中驻外企业多元文化团队建设、一带一路建设中驻外企业人本文化建设等专项问题分别进行广泛深入的研讨和交流，为走出去的企业以及即将走出去的企业提供了切实可行的经验和借鉴。