搞企业文化，要点燃大家心头那把火

【小柿子说】在年中的66会上，华星光电首席人力官、华星学院院长吴岚分享了《华星共识》。那么，“华星共识”究竟是怎样的共识？这种共识是怎样形成的？对于华星光电的业务发展有何益处？如何点燃文化之火，撬动全员参与文化建设的积极性？我们走进华星光电，采访吴岚总，为大家解答了这些问题。

“共识”的形成需上下参与，

不能闭门造车

小柿子：吴总，您在66会上分享了《华星共识》，我们很多读者都没在现场，能否先介绍一下，《华星共识》是什么？

吴岚：华星共识是华星光电企业文化的纲领性文件，包括企业使命、愿景、核心价值观，以及经营理念、产品理念、人才理念这几大部分。我们对每一部分都有详细诠释，这些诠释也是经过大家研讨梳理，字斟句酌，最后经高管团队审核认同才发布的。

小柿子：要调动上下力量都参与进来，应该不太容易吧？

吴岚：《华星共识》形成过程挺反复，也花费了大家很多时间，整个文化的梳理和确认历时七个月。但我们认为应该去做这个事，也值得花这个时间。2016年之后我们进入快速发展阶段，过去三年建一个厂，现在一年建三个厂，每年都有很多新人加入。在这个过程中，来自不同国家和地区、不同企业、不同经历背景的人聚集在一起，每个人的文化积淀都不一样。我们认为，到了华星大家要有共同的语言，要有共同的导向，引导大家朝着统一的方向持续健康发展。这时候如果没有能让华星人达成共识、指向清晰明确的企业文化，就会在公司经营、人才选拔培育、业务执行的时候遇到很多问题。我们需要有这样的文化，一个全员的心理契约来做引导。

刚开始做的时候不是所有人都认同，有人觉得太虚，他们认为，高层领导的言行就是文化，已经在那了，不需要再去做梳理，但我们决定要往前推。在这过程中，我们集团李东生董事长以及华星光电CEO金总，都给予了大力支持。经过我们的宣贯引导，各个管理层包括普通员工也都开始理解，发现我们确实应该做这个事情，认同了文化梳理的价值，后来大家都积极参与并配合我们的工作了。

小柿子：华星共识的形成过程肯定不简单吧？

吴岚：首先我们做了很多宣传工作，让大家认识到企业文化的重要性，同时借助高层领导的力量，一把手要参与进来。然后做研讨、一对一访谈、工作坊、小组讨论、问卷调查等等，把管理者以及广大员工全部纳入到我们工作中来，让大家都有参与感，意识到自己对《华星共识》形成是有贡献的，是我们自己做出来的，不是别人强加给我的。

共识一定要有沟通，有过程，有反复。从上到下大家都会有不同意见，求同存异，文化不可能包含每个人的意见，但一定是大多数人的意见。上面讲的一系列的方式方法，都是用来吸纳大家意见的。

除了上面那些方式方法之外，我们还会提前做分析：包括对台湾、韩国、日本、中国大陆的背景文化、相关研究资料的了解；对TCL集团优秀文化因子研究，对业界优秀企业文化实践的研究，华星运营中的现存问题等信息搜集及分析，然后在有科学依据的分析框架下去推展工作。

共识的形成过程最困难，需要时间，不能着急。没有达成共识就反复研讨，对它的内涵及其背后的行为进行诠释，一定要绝大多数人认可，讲出大家心声，点燃大家内心那把火。虽然我们花的时间比较长，但每个字都是大家心血的凝聚，推出来之后大家才愿意去实际践行，而不仅仅是贴在墙上的口号标语。

做企业文化一定要紧扣业务，

切忌自娱自乐

小柿子：刚刚您也说了，华星光电近些年扩张速度很快，很多新员工加入，那么，咱们《华星共识》在新员工中怎样去推行呢？

吴岚：公司新员工加入华星后第一天都有文化课程，第一步是先让大家了解《华星共识》，理解其内涵，并且认同我们的文化。然后，就是各个模块的共识强化，营造文化氛围。

《华星共识》推出来之后，我们紧接着就开发课程，让全员去学习。这个学习是通过层层授课的方式实现的，首先是VP授课，VP的课总监必须参加；总监听完课之后，再回到自己中心/厂去讲授。我们会给他们准备课件，但同时留出空间，让他们根据实际工作和业务情况进行个性化诠释，增加更接地气的内容，将理念与实际工作中的困难、问题及正负向行为相结合，让大家意识到，文化就在我们身边，与日常行为和工作息息相关，文化不是标语口号。

此外，每个单位都有持续的文化活动。从2017年开始每个月都有主题活动，每个单位都把文化活动和业务工作连接在一起，比如当责之星，激情之星的评选等。公司会组织统一的文化活动，但各个单位自发组织的活动形式更加多样、精彩。新员工在入职培训中学到的，跟日常工作环境里所接触到的都是一致的，大家语言、行动一致，就可以感染他们，让他们快速接纳并融入。

小柿子：这些VP、总监平时工作都很忙，怎样才能调动他们共同参与文化建设呢？

吴岚：还是上面说的，参与感。《华星共识》一开始就把大家纳入进来，让他们意识到这是“我们的共识”。刚开始肯定会有人不太愿意，但后来发现，实际工作中还真遇见这些问题。比如，每个部门协调起来怎么就这么困难呢？怎么会有部门墙呢？大家不能当责一点吗？为什么不能有共好精神呢？为什么不去追求100分，不能有点追求卓越的精神吗？而《华星共识》能够帮助大家解决问题。

企业文化活动一定不能自娱自乐，要跟业务相结合。《华星共识》是大家认同的，能够成为管理抓手，就不需要我们做企业文化的去硬推，他们各单位会自发去组织研讨，组织员工活动，设置奖项，还有领导自己掏钱买书给员工，等等，他们自己做了很多工作。

比如t6工厂的领导就根据《华星共识》文化理念做了自己厂内的十条“军规”，大家每天早上上班前进行诵读。他们现在搞新厂建设会遇到很多困难和问题，就用“军规”做指引，大家不但要背，还要去指导工作，检验行动。

我们只是点了一把火，给了大家工具和抓手，他们自己去践行。

小柿子：也就是说，企业文化工作要站到公司业务的角度，了解需求去做事？

吴岚：做企业文化一定要有客户导向，我们不是主导，公司业务人员是主导，他们是中心，是做企业文化的重要人员，我们就是给方法、给工具，帮着去梳理，点个火。真正怎么玩，怎么用还是他们自己去做。在过程中实实在在获得好处了，他们就会积极去用；如果用了一两次觉得没用，那他们就没有积极性了。有些人会说，业务人员太现实了。现实是对的，不是坏事，有价值才有现实感。业务压力那么大，还要花钱花精力，没有价值大家凭什么还去做。

文化建设要会“逗群众”，

推动全员参与

小柿子：常听有企文人吐槽，说公司企业文化岗的人太少了，工作很难开展？

吴岚：刚开始的时候也有人跟我抱怨，说吴总啊，我们就这一两苗人，工作怎么搞啊？力量不够啊。我说，谁说你们只有一两苗人了？做企业文化要学会“逗群众”，把大家的热情都挑逗起来；要点火，把大家心底的热情点燃。人都是自己去找的，力量需要去撬动。所有干部都是我们企业文化工作的力量，我们各中心的文化大使、学习管家都是从干部中找的，包括各个俱乐部活动，都是员工来自发组织的。到现在，我们专职做企业文化就一个人，也能够带着个虚拟团队，把企业文化工作搞得轰轰烈烈。

小柿子：那么，可不可以理解为咱们华星光电是“全民在做企业文化”？

吴岚：可以这样理解。做企业文化的人一定要善于调动人和资源。当然，前提是建立在我们做的东西是别人认同并需要的，如果虚头巴脑，不切实际，大家是不会参与进来的。我们6月推出了“十大星规”，跟业务紧密联系，是公司日常工作中的现实短板。推出之后，大家都反映，这太符合公司现状，太符合大家的需求了。所以，他们自发去宣贯“十大星规”。我们只是印了小卡片，他们自己去拍小电影，搞演讲比赛，搞表彰大赛，做钥匙扣，把“十大星规”印在饮水机等大家日常能够看见的地方……各种各样的方式，宣贯的热情比我们还高，就是因为文化对他们来说有实际的价值。

小柿子：可以举例介绍“十大星规”在具体工作中发挥的作用吗？

吴岚：比如说，“不开无效的会，不开无决策的会”，这一条就是通过我们调研总结出来的，是大家工作中普遍存在的“痛点”。员工都希望会议能够高效解决问题，不要耽误大家时间。这一条出来之后，大家就会把它往具体行动上去套用，看自己做到了没有，没有的话，就改进。

还有一条“精简报告，多进现场，到业务最需要的地方去”。这一条也是大家反映上来的一个痛点。报告太多，大家都没时间去现场解决问题了，那么出了这条星规之后，大家就会按照规定去检验自己的行动，去解决实际问题，而不是把时间都消耗在报告上。

还有“不培养人的干部不能被提拔”，这一点在选人、用人的过程中也发挥了很大的作用。在提拔干部的时候，就有人会跟我们说，某某能力很强。但我们想要提拔他的时候却发现，他下面的人能力跟他差一大截，没有可以替代他的人。这样就是典型不培养下属，不关心下属成长的，团队离开他就难以运转，这种人对团队伤害特别大。以前在提拔或不提拔这种人的问题上，会存在争议，但现在有了这条规则，大家就明白这种人不能被提拔。然后，想被提拔的人也有了努力的方向，除了自己能力过硬之外，还要把团队带起来，这样才有上升的机会。

这些规定，都是跟我们工作场景，跟业务息息相关的，所以大家都愿意参与进来。

小柿子：您刚说这“十大星规”都是根据大家反映上来的“痛点”整理出来的，在团队中大家愿意讲真话，反映真实想法，其实也不容易，你们是怎样做到的？

吴岚：还是那句话，要让人感觉到自己做的事“有用”。比如说，我跟你反映了什么问题，不但没有得到解决，还被穿小鞋被打压了，那员工肯定就不会再说真话了。如果他提的建议被采纳，公司有在哪些方面做改进了，他自己也从中受益，那他就会被鼓励，愿意讲真话，以后我们的工作也会得到他的更大配合。我们一定要建立起在广大员工中的“公信力”，大家信得过你，然后你做出了对他们有用的东西，才能够点燃他们心头那把火。

2019“深化年”，

持续打造华星“文化品牌”

小柿子：在66会上您说了，2017年是宣贯年，2018是落地年，咱们2019年的规划是怎样的呢？

吴岚：2019年我们定下的是“深化年”。这几年我们做了大量的基础工作，比如《华星共识》的推出，比如聚焦业务的“十大星规”，还有很多活动，不止是企业文化活动，还包括一些跟品牌宣传相结合的活动。现在，我们的文化基础体系已经比较成熟了，接下来我们要把文化践行体系做得更好。

小柿子：咱们文化践行体系不是已经形成了吗？

吴岚：有，但还不够健全。比如我们现在的文化荣誉体系，各个单位都有不同的做法，大家八仙过海各显神通，发挥自己的创造力，展现自己的智慧，这在初期阶段是很好的现象，但从长远来看是需要整合的。未来我们想从公司层面进行梳理，形成公司统一的文化荣誉体系。当然，在这个体系之下，大家可以保持自己的个性，有属于自己的亚文化。发挥各单位个性活力非常重要，因为各单位的特性在变，人在变，业务在变，技术产品在变，老问题解决了，新问题又出现，只有他们最清楚自己需要什么。企业文化引导大家往正确的方向去走，在这个大方向下，给他们足够的空间去发挥。

我们一贯重视雇主品牌建设，未来我们也希望能够形成一个文化品牌，作为企业雇主品牌的重要组成部分，让华星的文化品牌能够代表企业进行传播，帮助我们吸引和保留更多人才，支撑企业跨越式的发展。

原创： 小柿子