人才培养如何与企业文化相结合？

这是一个易变、复杂、不确定和模糊的时代，在这种动态环境下，如何做好干部队伍建设非常关键。干部作为文化的传播者、践行者、捍卫者，对整个组织发展非常重要。

今天跟大家分享几个方面的内容：

一是泰永长征公司简介；二是我们的人才培养项目——“雄鹰计划”的背景；三是“雄鹰计划”是怎么做的。

雄鹰计划的逻辑关系图

贵州泰永长征技术股份有限公司（股票代码：002927，股票简称“泰永长征”），前身为“贵州长征开关制造有限公司”，成立于2008年11月，坐落于中国最大规模的低压电器现代化生产基地之一——遵义市汇川区“长九开关工业园”，是中国低压电器行业的领军企业。2015年10月，贵州长征开关制造有限公司完成股份制改造，更名为“贵州泰永长征技术股份有限公司”,并于2018年2月23日在深圳证券交易所成功上市。

现泰永长征旗下拥有“长九”及“TYT泰永”两大品牌，是中国电器工业具有影响力的品牌之一。

公司包括以下几大产品系列及产品应用范围

谈企业文化,通常会谈到战略和文化。那么战略和文化如何结合起来，真正推动组织快速平稳发展？

我们的愿景是“成为能效管理及智慧电器的领先者”，使命是“让电器改变人类生活、使能源高效服务社会”，在这样的愿景和使命下，我们梳理了自己的战略。泰永长征于今年在主板上市，而上市之后未来的三到五年的发展规划，要基于愿景和使命去实践。

然而光有战略是不行的，还需要有强大的组织能力去支撑。基于这样的背景，我们提出了要打造组织能力三个一：一种氛围，一种能力，一支梯队。一种氛围，是为了构建学习型组织；一种能力，是为了提升基于整个战略目标实现的领导力；一支梯队，是打造一支人才梯队。

正是要打造组织能力的三个一，我们导入了“雄鹰计划”。

为什么要以“雄鹰”来命名呢？

鹰有几种特点，目标性强、攻击力强、速度快。老鹰虽是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达七十岁。但当老鹰活到40岁的时候，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使飞翔变得十分吃力!它此时只有两种选择：等死或历经一个万分痛苦的更新蜕变。 它必须尽全力飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，不能飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来。然后，它要再用新长出的喙，把指甲一个一个的拔掉。当新的指甲长出来后，它会再把羽毛一根一根的拔掉。经历漫长的五个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰又开始飞翔了。重新获得了再活30年的生命，完成了蜕变！

我们也是基于这个逻辑，用“鹰”来暗示领导者，一定要有方向：基于整个时代的变化，不断调整自己的领导方式和风格，不断做变革。

因此，“雄鹰计划”是针对公司管理者的项目，我们还有针对应届生的“雏鹰计划”。

（一）对人才进行专业测评和综合评估

我们将公司的领导团队分成三个梯队：O库、A库和B库。

O库是指现已是总监级的人才，他未来可能往副总或者更高的位置去发展和培养储备；

A库是经理级或者高级经理人才，未来往总监或者更高位置去发展；

B库是主管级，未来往经理或者总监更高位置去发展的成员。

O、A、B库级人才出来后，我们结合领导力的六脉神剑，对O库、A库、B库设定不同标准，这也是目前我们急需去提升或者关注的点。

上图是O、A、B库的胜任力素质模型。当然，这只是冰山以上的知识和技能，冰山以下的任职资格暂且不谈。

在O库、A库、B库，有一个共性词条，就是沟通协调。无论哪个层级的人员，都需要沟通和协调，这是一个共性指标，其他略有区别。比如O库主要是战略思维、决策能力；A库要追求卓越、全局决策；B库要有执行力、责任心、学习成长、绩效导向等。

针对不同人群，我们设定不同的胜任力要求，再利用这些标准去识别、去测评、去盘点各库的人群处于什么样的水位。

我们常用的方法就是360度测评以及上级、同级、下级结合其能力的词条来进行评估，识别其优势、劣势和改正方向，再针对性地进行一对一访谈，找到他们存在的问题症结所在，输出一份个人报告。这份报告将是他未来成长的关键依据，每个人都能从中看到自己的长板和短板，在今后的学习、工作中才能不断提升。同时，我们也会制定出更具针对性的培养方案。

（二）对人才库进行动态管理

我们会分季度和年度进行人才盘点，符合标准的才能进这个库，不符合标准的要清理出去。

（三）如何做？

有了前面的铺垫之后，接下来就是怎么来发展他们的问题。

成人学习有“721法则”：70%是在实干中学习， 20%是人际互动和主题任务，10%是课堂学习。课堂学习只占很少的一部分，所以我们采取的是O2O的培养策略，即线上和线下混学模式。

1、线下学习七大招：

第一：课堂学习。跟国内外知名培训、咨询公司合作，导入他们的优质课程；

第二：一对一的导师辅导。包括董事长在内的公司核心高层都是导师团里面的成员，对库里成员进行专项辅导；

第三：行动学习工作坊。基于行动学习的逻辑，开设工作坊。比如，基于一个任务或者某个问题做线下行动学习工作坊，对问题进行探讨、深度会谈等；

第四：参观考察。走进优秀标杆企业学习，比如，华为、腾讯、万科、丰田等，看他们是如何做管理的；

第五：让每个人都成为讲师。我们有一个“金讲台”项目，每一个O、A、B库里的人，都可能成为金讲台的内部讲师，培养内部兼职讲师。他们能够做知识技能的传承，将一种隐性的知识和技能转化为显性的知识和技能，来帮助我们库内成员快速提升；

第六：干中学。在实际工作中利用我们所学去参与项目，去带领团队，去管理业务；

第七：主题任务设计。基于一个场景提出这个情境下所发生的问题，聚焦一个问题点。比如，如何去做跨部门沟通，跨部门沟通当中会存在哪些问题，可能是扯皮，责权划分不清晰等。我们会以这样一个实际主题任务设计去提升整个跨部门的合作和协调，达到最佳效果。

2、线上学习：“三群演义”及读书分享

我们在线上也有一些学习方式。

第一：“三群演义”。针对整个项目，我们建了三个微信群，同时每个库设置班长，建立班长责任制。第一是班级管理群，里面是整个项目组成员、包括董事长及班长；第二个是O库/A库交流群，每个O库/A库成员及董事长和班长也在里面。群内会进行一些案例、知识和技能分享，成员之间可以及时的沟通、学习和引导；第三个群是导师群，这个是与我们线下“拜师会”相结合的群。

第二：读书分享。每周六晚上20：00—22:00，会进行读书分享会。七月份“雄鹰计划”启动仪式结束后，就给大家推荐了两本书：《领导力》和《关键对话》。其中《领导力》这本书中有五项原则：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。我们每周选一个原则进行分享，大家在群里结合自己的领导实践进行互动交流。

每一次分享，我们讲究四项原则：参与感，仪式感，组织感，运营感。

每一次线上线下研讨，我们都要提交总结性报告。这个报告主要是阐述他在学习工作中的收获、总结的经验和方法，好的会在群内分享给大家，让大家去感知，形成文化的驱动；同时，我们对每个过程会进行复盘，通过复盘，看每个阶段大家学习的转化成果。

3、如何激发大家学习、交流积极性

除了阶段性的总结，我们也会在群内容进行奖励和表扬。比如，很多人在群内潜水，不发表讲话或者不参与互动，我们就采取分组制，两组两组之间进行PK，看哪个组分享最多、最激烈；我们会申请一些费用用来打赏，比如，每个人有两次免费学习机会，当你超出两次免费机会，不主动参与就要自己掏钱在里面发红包，而我们就打赏那些非常积极的人等等。

现在是一个知识付费的时代，很多人都在做知识付费业务，我们的学习也需要投入时间、精力和成本。如果只是做一个吃瓜群众，不参与，我们就会测评这个干部是不是有这种参与感，如果多次观察参与感不强，就会跟他谈话，了解为什么不参与活动。

 “雄鹰计划”一直提倡三点：构建流程化，要有流程化思维；构建标准化，用标准化模板工具和方法；构建信息化，通过IT手段，通过互联网平台等来实现管理，提升领导力水平。

文化是一种群体习惯，只有形成一种好的群体习惯才能把我们的文化落地，把人才培养做到更高的高度。