两种组织能力：腾讯向左，阿里向右

58到家一开始去融资的时候，很多投资人都说，这个项目太重了。

我从第一天起，就知道这是个苦活、累活，但我认为我们是能吃苦，是善于打持久战的。我老跟我的同事们说，时间是站在我们这一边的，永远不跟时间做敌人。

什么叫做时间的敌人？很多企业，别看今天很强大，但是明天、后来并不一定很美好。

因为他们没有自己的愿景和使命，没有持之以恒地克服一切困难的动力。即便能够一时辉煌，终归会回归落寞。

张无忌和郭靖是金庸小说里的两个绝顶高手。

假如我们把变成绝世高手当成人生目标的话，那么张无忌的成功率无疑是极低的。他从一开始，就没有想过要成为绝世高手，只是运气太好，阴差阳错地练就了九阳神功和乾坤大挪移。

而郭靖从小就知道自己要想成为什么样的人。郭靖的妈妈从小就告诉他要报仇，要为国为民，抵御外族入侵。他虽然很笨，没有张无忌那么聪明，但是一直在努力。

很多创业者，就是像张无忌一样。一开始什么都没有想清楚，随波逐流，靠着一时的聪明，抓住了某一个创业的风口，就像猪一样飞了起来。这种天才加风口驱动的创业者，叫做“张无忌派”。他们的成功，带有很强的偶然性。

而“郭靖派”则是使命、愿景、价值观驱动的企业。“郭靖派”的成长，会比较慢一些。但如果学习“郭靖派”，最后即使做不了华山五绝，登不了华山之巅，苦练10年至少可以防身。

那么，什么是使命和愿景呢？

使命是抽象的，是企业奋斗的最终目标。就像阿里巴巴的使命叫“让天下没有难做的生意”，可以无限接近，但永远都无法实现。

而愿景是具体的，是可以实现的，是企业的阶段性目标。阿里巴巴的愿景是 “成为持续发展101年的企业”、“建设一个开放繁荣生态的电子商务平台”、“世界第五大经济体”，这些目标就容易实现多了。

真正强大的使命、愿景一定来源于创始人的初心。

一棵树能够长多高，取决于它的DNA。使命愿景就是一个公司的DNA，它从第一天起，就决定了你们公司能长多大，走多远，飞多高。

58到家从成立的第一天起，就确定了我们的使命（“让家更美好”）和愿景（“解决千万人的就业”）。这就是我们创业的初心和根基，它从一开始，就决定了我们未来的发展。

想清楚了使命、愿景，那就要围绕使命、愿景来打造自己组织能力。

中欧商学院的杨国安教授有个“杨三角”理论，他认为组织能力等于员工能力+员工治理+员工思维。员工能力就是员工的个人能力；员工思维指员工脑子里怎么想，他的知识结构、思维方式、做事意愿；员工治理讲的是公司的激励制度和员工管理结构。

简而言之，招什么样的员工，员工头脑里怎么想，员工跟员工之间、公司跟员工之间是怎么管理的，就构成了一个公司的组织能力。

不同的愿景、使命，决定了不同的组织能力

凡是靠创始人把握了某个机遇，或者依靠某个颠覆式创新产品迅速崛起的公司，往往会有一种相对宽松的企业文化，更强调自由和创新，而不是组织管理和战略。谷歌、腾讯、百度就是这样的公司。

你很少见到马化腾或张小龙给大家讲管理、讲战略、讲使命，他们讲的都是我为什么要做这个产品，讲产品设计、用户体验，讲他们对用户有多么热爱。

这些企业的企业文化也比较轻松。Google的餐厅很好，每个人可以把办公室装修的不同风格，还可以带狗进去，每个员工都有20%的自由时间。腾讯的福利、休假也都很多，明显在鼓励宽松、自由、创意。

而凡是使命、愿景驱动的公司，往往更加强调理性、科学，更依赖组织能力和战略驱动，一般会有相对强势的企业文化，更加注重执行。华为、阿里巴巴、美团就是这样的企业。

阿里认为在组织能力中，“心力”是最重要的。所谓“心力”，指的就是这个组织内心的力量有多强大，就是愿景、使命的力量有多强大，驱动力有多强。

马云和任正非很少会提到某一个具体的产品，他们谈论和思考的问题，更多的是关于战略、关于愿景和使命，关于怎么去改变世界。你会感觉他们的公司像一个“党组织”一样，有干部部、组织部，强调文化、强调高压线、强调轮岗，他们的战略往往是自上而下的。

不同的组织能力，决定了不同的平台

在这两种不同的组织能力之下，会形成两种不同的平台。

依托创始人的创新能力和对机遇的把握形成的平台，一般是金字塔平台。

这种平台往往是先依靠某一个具体产品获得流量和用户，然后在这个基础上再去扩张，层层叠加，所有的扩张都是建立在最开始的流量的基础上的。

如果最底下的那块板被抽掉了，那么这个平台就垮掉了。腾讯就是一家典型的金字塔平台，它所有的业务都是建立在社交基础之上的，如果社交不行了，它的游戏业务就很难维持，其他产品也很难存在下去。

而愿景、使命驱动的公司，往往会依托自己强大的组织能力，形成环形平台。环形平台就像一个螺旋一样，相互依靠、相互推动，互为闭环、互为备份。阿里巴巴、亚马逊、华为，都是典型的环形平台。

以阿里巴巴为例，只要它的交易市场足够强大，它的支付、金融就会很强大；支付、金融强大，就会推动物流更加强大；物流强大之后，又会进一步推动交易变得更强大。这是一个不断正反馈的闭环，任何一个板块的发展，都会促进其他几个板块的发展。

与金字塔平台相比，环形平台的成功带有更多的必然性。所以马云就不会像马化腾那样焦虑。马化腾说，腾讯当时要是没有做出微信，那么他就会睡不着觉，因为社交是腾讯一切业务的根基。而阿里巴巴就不存在这样的问题，因为它的几个不同板块之间，是一种相互推动、互为闭环的关系。

58到家从事的是家政行业。家政是一个极其混乱的行业，已经做了20多年，存在70万家企业，服务极其混乱，什么规范都没有。而且，家政行业是一个非常“重”的行业，每一个服务的提升都必须有地面的服务交付能力。

家政行业的特点，决定了58到家只能学习阿里、华为，而不是腾讯、百度。从第一天起就要有非常清晰的使命和愿景，然后依靠自己强大的心力和组织能力来打败一切对手。

第一，公布文化和价值观白皮书。

58到家创业不到一年，就公布了文化和价值观白皮书，非常详细地规定了什么可以做，什么不可以做，绝不允许任何个人凌驾于组织和文化之上。

比如，我们在白皮书里规定，如果业绩和价值观发生冲突时，那么要选择文化和价值观。我经常在我们内部给高管讲，今天的业绩都是狗屁，明天的业绩也是狗屁，因为只有后天的业绩才有意义。

第二，建立了组织部和干部军规。

58到家很早就建立了组织部。我们有一句话叫一切干部归组织，超过一定level的员工必须进组织部，他的绩效、工资、晋升、辞职，都要由组织部来批准。

我们制定了严格的干部军规，对干部进行严格管理。我们的军规详细到什么程度？在军规里有一条，叫做没有干劲的干部不能用。开会从不发言，领任务磨磨唧唧，整天浑浑噩噩，这种就是典型的没有干劲的干部。这种干部是要被淘汰掉的。

第三，实现集团和子公司思想上和战略上的统一。

很多中国的互联网公司，一放就散，一管就死。所以很多公司拆分独立融资以后，基本上就跟原来母体脱离了，要么就像新浪和微博一样，一套班子，两块牌子。

我们现在虽然是一个初创公司，但是也已经集团化了，下边有很多业务，每个业务都是独立融资。我们处理集团和子公司关系的方法是，在执行上对子公司充分授权。但是在战略上、思想上高度集权，尤其是子公司的文化必须和集团统一。

我经常讲，CEO跟高管的权利最大区别，就在于思想权。因为任何一个公司，理论上只有CEO才有资格在年会里给大家讲思想，谈整个公司的文化和战略。思想权是CEO的第一权力，只有思想上高度统一的企业，才能有凝聚力和战斗力。

我们都希望用户对你有情怀，但是有时候用户对你没有任何情怀就是最好的情怀。因为凡是带“粉”的东西，都是靠不住的。靠粉丝和情怀驱动的企业，是走不远的。

在金庸的武侠世界里，只要你能够有足够深厚的内功，那么你学什么武功都会很快，组织能力就是一个企业的内功。只有依靠使命、愿景和组织能力驱动的企业，才有长久的生命力。

作者：陈小华   来源： 北大纵横