东风裕隆核心价值体系的构建与转化

东风裕隆汽车有限公司是由东风汽车公司和裕隆大陆投资有限公司按50：50比例，于2010年10月成立的合资企业，生产基地位于杭州。东风裕隆以打造倍受尊重的华系汽车为历史使命,致力于发展高端华系汽车，在生产高端、智慧汽车产品的同时，构建了公司核心价值体系，并着力转化为全体员工共同遵守的价值观和行为规则。

一、东风裕隆核心价值体系的构建

东风裕隆充分认识到，大陆与台湾企业合资重组要避免严重冲突现象的发生，真正产生合资重组“1+1〉2”效应，必须把企业文化融合作为合资重组的重要内容来抓，作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源”加以高度重视，通过寻找跨文化管理的方法和途径，实现两岸企业文化的交流、沟通、融合与创新，以文化力推进合资企业的健康成长。

为此，公司成立后，即成立企业文化建设专班，深入进行调查研究，反复征求意见，经整理、科学分析和可行性研究，形成了东风裕隆企业文化要义方案，并于2011年3月25日，东风裕隆第一届二次董事会正式通过。

如果把东风裕隆核心价值体系比作一座金子塔，那么位于“金字塔”顶的是“梦想”，即企业愿景、使命和价值观，这是东风裕隆企业文化要义中最核心的部分。公司确立的企业愿景是“人睿科技，铸就典范”，企业使命是“打造倍受尊重的华系汽车”，价值观是“诚·实·笃·和”。

位于“金字塔”塔中的部分是“智慧”和“性格”，即企业哲学和职业精神等，是企业核心价值体系的重要组成部分，对愿景、使命和价值观具有重要的支撑作用。公司提炼的企业哲学和职业精神分别是“学习 创新 领导”、“专业激情，共创价值”。

位于“金字塔”塔基的部分是“行动”和“力量”，即在采购、成本、质量、安全、营销等八个方面的工作理念。应该说，“行动”和“力量”是对使命、愿景、价值观、企业哲学、职业精神的具体化，对东风裕隆核心价值具有重要的支撑作用。

二、东风裕隆企业核心价值体系转化的基本思路

公司紧紧围绕中期事业计划，以践行核心价值为根本，以构建与公司发展战略相一致、与大中华自主品牌发展相适应、与企业生产经营相促进、与企业和员工共同发展相统一的企业文化为目标，确立了核心价值体系转化的中期目标，即通过实践和探索，到2015年，努力把东风裕隆打造成为全体员工引以为豪的精神家园和倍受尊重的魅力企业。具体而言，就是实施“9558”工程，即通过持续宣贯，员工对东风裕企业文化要义的认知率达到95%以上水平；第二个“5”，就是引导全体员工实践东风裕隆使命、愿景、价值观、哲学、职业精神；“8”就是在商品、研发、采购、制造、营销、管理、环保和廉洁等8个领域导入和落实先进的工作理念，倡导文化管理，提升企业管理水平和效益。

根据企业文化建设的规律，以及实践企业文化要义的目标，东风裕隆核心价值体系分三个阶段予以实施。其中2011-2012年为筑基阶段，工作重点是制定《东风裕隆2011—2015年企业文化建设规划》；开展核心价值体系的宣贯活动等，使企业文化要义内化于心。2013—2014年为提高阶段，工作重点是持续开展东风裕隆核心价值的宣贯；引导各部门大力导入工作理念，培育管理文化，提升企业管理水平和效益；修订和完善相关流程和制度等，使企业文化要义固化于制。2015年为改善阶段，工作重点是组织各部门开展管理文化课题改善和成果交流，进一步提升公司管理水平和效益；制定《东风裕隆企业文化建设评价标准和办法》，，使公司企业文化建设形成“PDCA”良性循环；编制《东风裕隆文化手册》，进一步丰富和完善公司核心价值体系；以东风裕隆企业标识系统为基准，强化规范使用，进一步提升公司企业形象和品牌形象；制定和实施《东风裕隆员工行为规范》；培养员工良好的职业行为和习惯等，使企业文化要义外化于行。

三、东风裕隆核心价值体系转化途径与成效

1、实践企业核心价值，打造备受尊重的华系汽车。

公司引导广大员工在商品、研发、采购、制造、营销、管理等全价值链扎实工作，大力践行东风裕隆核心价值，成就两岸汽车人的伟大的事业梦想。

正是由于海峡两岸汽车人准确定位打造中高端华系汽车，以“打造倍受尊重的华系汽车”为使命，纳智捷“智能”、“绿能”和“安全”的品牌价值进一步彰显。公司首款自主品牌 大7 SUV从去年10月份正式上市以来，短短一年时间实现销售汽车3万多台。东风裕隆作为中高端华系汽车的方面军，坚持智能化、差异化、人性化特征，为我国自主品牌的发展提供了鲜活的经验，创造了汽车行业可供学习、示范的经验和模式。

2、有效进行传播，使核心价值体系内化于心。

一是做好宣传培训工作。主要方法和途径有：成立公司讲师团，对公司全体高级管理人员、企业文化专员、中层管理人员、普通员工和新录用员工进行培训。截至目前，对公司举办各类企业文化培训班达12次，培训人数达2000人次；充分利用公司OA网、宣传橱窗、班组园地等宣传资源，广泛开展宣贯活动；通过征集企业文化理念故事等形式，传播公司企业文化；依托公司群团组织广泛开展有奖答题活动、主题辩论赛、演讲比赛、知识竞赛等寓教寓乐活动；各部门采取自学和集中学习相结合的方式，安排和组织全体员工进行培训。公司对东风裕隆企业文化要义的宣传培训工作扎实而富有成效。

二是征集理念故事，做到“故事理念化，理念故事化”。

公司高层深刻认识到：提出理念固然重要，但让人认同一个理念才是困难的；《圣经》为什么在西方深入人心？靠的是故事，一个个生动的故事。

今年3月，公司下发了《关于有奖征集企业理念故事的通知》，并组织专班在商品、研发、采购、质量、营销、管理、环保、廉洁全价值链进行理念故事的挖掘和整理，目前共征集到65篇企业理念故事，基本做到以生动的理念故事诠释具体的工作理念。预计到今年年底，将征集到70篇理念故事。同时，公司组织青年员工进行理念故事演讲比赛，通过理念故事反复传诵，使企业核心价值体系深深植入员工心中。

为提升员工对企业核心价值体系的认知和认同度，公司出台了《企业文化认知度提升与评核方案》，进一步促进企业核心价值的宣传与传播工作。去年年底，公司组织对班组长、经理及以上管理人员进行企业文化认知度测评，认知率达100%。今年上半年，抽样对400名员工进行企业文化认知度测评，认知率达90%以上。

3、完善制度和流程，使核心价值体系固化于制。

东风裕隆企业文化要义诞生后，如何将东风裕隆企业文化要义融入生产经营管理，提升企业管理水平和效益，是企业文化落地工程的重要举措。为此，东风裕隆以践行“五个实践”、“八项落实”为切入点，引导各部门及员工对管理流程和制度进行诊断，制定和完善企业制度和流程，切实提高企业管理水平和效益。

2012年3月，公司召开“涉廉流程改善研讨会”，采购、营销、制造、企划等部门负责人参加，确定了重点改善课题5项。

2012年6月，公司召开流程制度改善及效能监察推进会，各业务部门和职能部门负责人参加，对确定的5项重点改善课题进行剖析，并扩展到企业全价值链进行完善和优化。

对应核心价值体系中工作理念部分，公司在采购、质量、财务等重点领域，进行了制度流程审计和优化。截至目前，共建立和完善了《东风裕隆汽车有限公司投资管理办法》、《东风裕隆汽车有限公司货币资金内控管理制度》、《东风裕隆汽车有限公司采购与付款管理制度》、《东风裕隆汽车有限公司建设工程管理办法》等相关制度49项；制定和完善了《零部件发包作业基准书》、《一般物料采购作业基准书》、《东风裕隆汽车有限公司销售费用结算流程》等工作流程33个；对50万元以上的设备采购和工程项目进行审计项目达到74项。仅2011年开展效能监察共争取、节约资金9600万元，通过招标节约资金215.3万元。

4、引导员工践行工作理念，使核心价值体系外化于行。

引导员工践行东风裕隆核心价值体系，其外在表现就在于培育员工的养成性行为。去年底，公司人力资源部、党委工作部、制造总部等部门密切配合，制定了《东风裕隆员工行为规范》。今年，公司以班组为单位，组织员工（含新入职员工）学习行为规范，并在日常工作进行督导和检查。

根据公司“5205”中期事业计划，公司引导各部门和员工践行与本部门也业务相关的工作理念，促进广大员工立足本岗，为企业发展建功立业。

——在商品安排方面：践行“为客户创造价值”的商品理念，着力于核心能力的构建；坚持差异化道路，打造中高端华系汽车品牌；产品坚持“智能”特点，为用户在移动中创造更多的附加价值。首款大7 SUV车型成功上市后，即获得“中央电视台年度SUV”、“新浪汽车年度SUV”、“搜狐汽车首选年度SUV”等47项产品荣誉。

——在商品研发方面，大力践行“技术是根，创新是魂”的研发理念。首款 大7 SUV车型成功进入工信部第225批公告，完成了整车3C认证、国家环保目录、北京环保目录，完成了“四单一标”项目，为车型顺利上市奠定了基础。2012年，正按计划推进SUV改进款、CEO、MPV、GPS四款新车进线；2012年，大7 SUV车型被评定为C-NCAP五星安全车型。

——在成本控制方面:践行“精益精细，系统控制”的成本理念，采购团队全程参与开发，确保整车成本目标达成；推动配套厂改善提案及成本精查降低量产车型成本；执行地产化策略，利用集团资源降低直间材采购成本；建立富有竞争力的供应商管理平台。

——在生产建设方面：围绕“人睿科技，铸就典范”的企业愿景，六大车间已全部投入运营，已经形成了6万辆份的产能；到今年底，确保12万辆产能目标的达成；正在规划二期24万辆的产能目标。

——在质量控制方面：践行“严谨铸就品质”的质量理念，建立了全数质量保证体系，通过QCD改善，在市场品质、现场品质、零件品质等全价值链加大品质管控力度，确保制造高品质，进一步提升品牌力。

——在营销能力方面：践行“超越期待的新创”的营销理念，独创了区域混载切割模式，建立差异化体验营销体系，确保了SUV的销售目标达成。2012年是纳智捷品牌的开局之年，着力推进差异化销售与服务流程的落实；区域管理、价格管理列入重点管控项目，严格按照已定政策执行；着力提高经销商运营能力；确保年度网络发展目标全面完成，生活馆年底营业将达到95家，挑战110家。

为了激发广大员工为“打造倍受尊重的华系汽车”建功立业，公司以提升员工素质为根本，广泛开展岗位培训、劳动竞赛和岗位达标等活动。今年4至5月，公司召开了首届员工职业技能竞赛，其中，预赛有10个工种，决赛有4个工种，近400人参加了两个阶段的角逐。同时，公司共有30项QCD改善成果、30项群创项目参加了评比，充分展示了广大员工在研发、现场生产及管理等领域的智慧和创新成果。