美国通用电气公司(以下简称GE)是美国乃至全球最大的电器和电子设备制造公司，是美国国家竞争力的典型代表。GE的成功的确是个奇迹，自1879年爱迪生创立公司前身(爱迪生电气公司)以来，它已经稳稳当当地发达了130多年。1896年道·琼斯工业指数设立，GE是唯一至今仍在指数榜上的公司。GE由多个多元化的业务集团组成，若单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志全球企业500强。GE的电子产品技术成熟，品种繁多，据称有25万多种品种规格。除了生产消费电器、工业电器设备外，GE还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。

　　是什么缔造了百年GE的辉煌?务实的研发创新、领先时代的公司治理结构以及博大精深的用人之道，正是铸就百年GE的持续的核心竞争力。

　　研发先导 技术创新

　　有爱迪生这样一位发明家作为创始人，GE一开始就被烙上了系统研发的印记。爱迪生为公司输入的理念是，对研发活动应该采用一种高度严谨和系统的方式，并不断将研发创新转化为商业成果。

　　1892年，爱迪生电气公司与汤姆森·休斯敦电气公司合并成为GE时，爱迪生电气公司已经拥有10000名员工和数千项专利，并开发了一整套电力系统的产品和技术，全面占据当时还是新兴产业的电力市场，为GE的后续发展奠定基石。

　　GE是美国最早开展研发活动的公司。19世纪末，电气工业方兴未艾，显示出巨大的发展前景和商业潜力。GE的领导者认为，“人”是所有事业成功的关键，因此通过各种方式吸引人才，在获取人才的途径上最极端的例子是“如果不能雇到这个人，就连他所在公司一起收购”。100多年来，在众多科学家如欧文·兰缪尔、伊瓦尔·贾埃佛、哈里·克林等人的不懈努力下，GE的研发取得了巨大的科技成果，专利所获颇丰，众多科学家每年申请的专利数以千计。

　　1900年，在第一任总裁科芬的支持下，工业科学家斯坦梅茨在自家后院的谷仓为GE创建了美国第一家致力于基础研究的工业研究实验室，自此GE开始了有组织有计划的研发。1965年，GE将研究实验室与高级技术实验室合并成立研发中心。80年代，研发中心发展迅速，规模扩大了50倍 。如今GE拥有世界上规模最大的工业研究机构——全球研发中心，专注于不同的领域，各有所长，员工规模超过3000人。

　　拥有天才的科技人才，还需要有效的管理机制来保证科研的产出。用GE研究中心总裁利特尔的话说，GE拥有一种以“基础研究”为核心的研发流程。该流程的总体特点是接纳世界各地的好点子并努力使其变成自己的潜在项目。GE的技术创新还另有一套专门的体系，对于不同类型的项目产品，进行分类管理。GE的开发体系中，各业务集团主要投资于短期见效快的项目，总部主要投资于中长期的战略研发项目。GE公司研发经费占销售额的比例一直在9%以上。GE所有的开发与创新，无论大项目还是小项目，都兼顾企业的效率和客户的利益。

　　GE辉煌的创新历史一直延续到1986年。此后直到韦尔奇退休，受到科技大爆炸席卷的影响，GE的全球专利数未能保持领先，甚至退出了前20位。这对现任领导者杰夫·伊梅尔特来说是一个非常大的挑战，他想要重新恢复GE专利的全球领先地位。为此，伊梅尔特进一步加强了对创新的投资。他认为，“那些切断科技资金投入，而只想着让季度业绩数字好看的经理，不是有能力的经理”。

　　分权治理 均衡发展

　　有效的公司治理结构是百年GE成功的重要因素之一。在第一任总裁科芬的管理阶段，GE就建立起强有力的、透明的、高度严谨的会计和财务系统，这是GE发展史上的里程碑。它使公司能够对一些关键的绩效指标进行改善。也正是在这一时期，公司开始建立并且重点投资人力资源系统建设，如员工的挑选、培训和发展项目。科芬时代的工作为GE提供了规范的管理系统和持续创新的基础。

　　历史上，许多公司创立和延续的过程中都带有浓重的个人色彩，高度专制、支配型的个人领导压制着他人的创造力、洞察力和工作热情。但从早期开始，GE便形成了一种“分享领导权的方式”，即确立了董事会与职业经理人的管理方式。这由科芬开始，当时他选择了埃德温·赖斯作为他的继任者。赖斯性格公正保守，任职后不久，科芬开始担忧赖斯作为业务部执行官的局限性，所以他决定为公司建立一种新的分享领导权的方式。在这一安排下，科芬继续作为董事会主席，专注于长期规划并且维护他数年来建立的与顾客、立法者和其他外部合作者间的良好关系，赖斯更专注于业务发展。

　　分享领导权成为GE重要的里程碑之一。尽管科芬和赖斯的个性和能力迥然不同，但他们拥有各自独特的领导技巧，在公司内外都很受尊敬。得益于这两个强有力的领导者，GE避免了成为领导者个人情绪的牺牲品，或者被某一种主导型的观点支配。自科芬和赖斯联合执政后，GE一直延续了分享领导权的方式，公司分派两个或多个意志坚定的人，分别负责对内和对外事务。GE从这种分权的管理方式中获益匪浅。

　　GE历史上第四任总裁科拉尔夫·科迪纳曾用3年时间在GE进行全面考察，得出实施分权变革的结论。他认识到管理一个多元化的公司，需要不同类型的管理者，他相信管理是一种职业。“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争”。科迪纳把权力下放，建立了目标管理机制，并确立了公司高层管理人员的八项考核指标：赢利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益与长期利益之间的平衡，注重科学管理并在变革中保持平衡。