【特别策划】打造文化优势 助推转型发展

——转型期商业银行企业文化建设实践与探索

党中央、国务院决策，在“十二五”时期，将加快转变经济发展方式作为未来中国社会、经济工作的重点。银行业也纷纷转型发展。如何在社会经济转型的大背景下，加快推进商业银行转型？笔者认为，必须要打造和发挥独特的文化优势。

打造优势企业文化是推进企业转型发展的前提和关键

当前，商业银行的生存发展的内外部环境正在发生巨大变化。从外部看，国际金融危机引发世界经济进入调整期变革期，地区冲突不断，资源约束趋紧，外部经济环境更加复杂，对我国经济社会发展带来多方面的影响。从内部看，我国改革开放30年高速发展所累积的深层次矛盾逐渐暴露，商业银行不仅面临全球化、国际化的新挑战，也经历着发展战略不清晰，体制机制不适应，以及资本约束、人才匮乏、竞争加剧等阵痛。所有这些，要求商业银行主动转型，从员工观念到行为准则、从业务结构到制度建设、从发展战略到企业文化等各方面都要进行大的变革，在日益激烈的竞争中造就优势、赢得优势。

20世纪70年代初期，美国经济因石油危机骤然滑坡，日本经济却持续迅猛发展。这种现象引发了全世界学者的探索热潮。从上个世纪80年代开始，美国企业开始向日本企业学习，注重对员工的企业目标教育、作风与习惯培育，企业文化软实力得到了改善和提升，美国企业再次称雄于世。这表明，如果仅仅注重组织结构、经营战略和制度运作的变革，企业文化变革相对滞后或不发生重大变革，员工的观念和行为不适应企业变革，则企业的变革往往难以成功。为了在新形势下实现企业又好又快发展，我们必须花大力气、下大功夫打造优势企业文化，使之成为促进转型的重要推动力量。

打造优势企业文化的着力点

过去10年，我国商业银行业务迅猛发展，管理大幅提升，在企业文化建设方面也成绩斐然。作为股份制银行的代表，招商银行在其成立的20多年中，始终重视企业文化建设，初步形成了具有丰富内涵的企业文化体系。但是，正如著名经济学家于光远先生所说，“管理关键在文化”，在转型期，商业银行管理的基础发生了重大变化，要求其对企业文化进行重塑，赋予新的内涵。

一是和谐的人本文化。企业实施转型战略，部分员工心态会有所变化，如：担心原有的岗位消失，担心利益受损，担心地位和权力丧失，担心自己能否适应新的环境和制度体系，担心转型能否成功等等，从而产生焦虑感，甚至是抵触情绪。对此，商业银行要进一步营造和谐的人本文化。其一要尊重。一方面通过教育宣导，统一员工思想，使员工认同转型的目标，承担转型的使命，另一方面，也要通过调整岗位，个别辅导，实施退出等方式加大对不认同，不适应，不执行转型战略的员工的选择力度。其二要关爱。在经济社会转型期，员工承担的工作、学习、生活压力越来越大，容易产生急功近利、心浮气躁的心态，管理者必须高度关注员工压力，注重人文关怀，促进转型目标实现的重要保证。其三要分享。转型的目的是持续发展，发展的目的是满足社会、股东、员工更高的期望，要建立公平合理的分配制度，最大限度地发挥和提升组织绩效，帮助员工建立健康向上的积极心态。

二是科学的风险文化。商业银行经营的就是风险，信用风险、操作风险、流动性风险、合规风险等等都可能带来巨大的损失，但商业银行就是在经营风险的过程中实现利润的。在转型期，产业结构的调整在给商业银行带来发展新机遇的同时，也必然会对银行业的风险管理带来新的挑战，商业银行必须建立更加科学的风险文化，有效防范各类风险。其一要遵循商业银行风险管理的基本规律，不断完善风险管理框架，构建既集中独立又贴近业务，既有效制衡又协同高效的，涵盖各类风险的全面风险管理体系。其二针对社会经济转型的特点，建立宽松适度的信用风险文化，重新认识“三性”关系，破除“低风险”偏好，适度提高对风险的容忍度，提高风险定价能力和水平，以提高资本使用效率，满足业绩持续提升的要求；要主动承担企业社会责任，将绿色金融、低碳经济的要求贯彻到产品开发，以及信贷政策制定、实施之中，扶持相关行业、企业发展，同时，加大对中小企业、战略性新兴产业的金融支持力度，并建立与适应的风险管理体制，推动信贷结构、客户结构的调整。其三提升IT系统对业务流程的支撑，建立起符合巴塞尔新资本协议实施框架要求的数据标准和数据处理平台，不断提升数据质量，确保数据的及时性、准确性和全面性，并在此基础上全面推进客户评级、债项评级、组合管理等风险量化工具的管理运用。

三是有效的激励文化。考核激励如同指挥棒，在转型过程中，商业银行要切实改进考核激励体系，建立导向明确，指标合理，结果公平的考核指标体系，统一各级思想、行动，推动转型目标的实现。其一科学的政绩考核体系，主要是考核各级班子，要在考核导向上改规模导向为价值导向，推行以EVA、RAROC为核心的考核指标体系，同时利用平衡计分卡等战略管理工具，引导各级发展中间业务、中小企业等战略性业务。其二公平的分配体系，商业银行在根据转型目标重新设计薪酬体系、绩效考核分配体系时要充分考虑到效率与公平的平衡，保持各层级、各条线，以及传统业务和新兴业务、战略业务之间合理的薪酬差距，避免因平均主义或差距过大影响转型工作的整体推进。其三同等的职业机会，要在职务晋升、培训培养等方面充分考虑业务部门与管理部门之间的差异，给予同等的机会，避免出现重市场，轻管理；重职务，轻专业的现象。

四是进取的创新文化。商业银行转型的最终结果是从目前无差异的发展定位走向差异化，在此过程中，必然发生大量的金融创新，可以说，能否持续创新是商业银行差异化发展战略能否成功，也即转型能否成功的关键。因此，在转型过程中，商业银行必须进行持续、有效的金融创新。其一全面创新，创新不是单纯指产品或者服务领域，而是涵盖组织、体制、机制，文化本身等管理创新，以至IT、流程等技术创新的全面创新。其二关注“微创新”，创新不等同于创造，更非一朝一夕或是一次性的技术革新，业务各环节的不断优化同样是创新，产品设计的小变化，业务流程的小简化、网站页面的小改善、商户维护的小改进，宣传物料陈列位置的小改变，这些符合管理要求、客户需求的“微创新”的累积是打造差异化商务产品及服务的基础。众多的、分散式的、持续的、渗透式的微创新在助推业务的同时，对形成创新文化起着潜移默化的作用。其三全员创新，创新不仅仅是专家的事，来自于实践的创新更具生命力和有效性，商业银行要鼓励和培养员工的创新意识，对员工的创新成果及时进行肯定、褒奖和运用，形成全员创新的氛围。其四防范创新风险，尤其是要防范期权、期货和资产证券化等金融创新工具所带来的风险，建立严格的风险评估和管控体系，防止过度创新和风险的无限扩大。

最后，商业银行还要建立高效的执行文化。“一步行动胜过一打纲领”，这对在转型发展过程中打造优势企业文化来说显得尤为重要。要切实克服在建设企业文化时重视“说”，轻视“行”的弊端，以高效的执行来确保转型各项工作的落实，否则，一切都是空谈。

转型势在必行，任重道远，但只要商业银行明确打造优势企业文化的目标和方向，承担起使命和责任，就一定能够形成与企业转型发展相适应的企业文化，推动转型目标的早日实现。