以特色安全文化建设筑牢企业生命工程

冀中能源峰峰集团有限公司新三矿在册职工1300人，年综合生产能力95万吨，煤种为肥煤和主焦煤。矿井地质条件复杂，水、火、瓦斯、煤尘、顶板“五大灾害”俱全，是峰峰煤田地质构造最具代表性的矿井之一。近几年来，新三矿以安全文化建设为抓手，不断深化企业文化建设，通过理念创新、行为养成和“五精”建设，推动了企业各项工作的健康开展，形成了具有自身特色的安全文化品牌，各项工作均取得建矿以来最好成绩，员工董志刚获得煤炭行业技能大赛河北赛区第一名；矿井连续五年实现了“零事故，零工伤”的“双零”目标；员工收入连续四年保持了两位数的增长。企业先后获得“国家级安全质量标准化矿井”、“全国企业文化优秀单位”、河北省“文明单位”、全国煤炭工业“先进煤矿”、“行业一级安全高效矿井”、“企业文化示范矿”、“五精管理样板矿”、冀中能源“企业文化窗口单位”等荣誉称号。中央政治局委员、国务院副总理张德江亲笔批示在行业内推广新三矿的经验。2012年6月，全国第十一个安全生产月期间，以新三矿安全文化建设为主题的电视片《潮头呐歌》作为国家安监总局系列培训教材之一在全国公开发行。

以理念创新引领价值统一

科学的理念是安全文化建设的重要组件，是企业凝聚队伍的粘合剂、引领方向的航标灯。了解煤矿的人都知道，煤矿之所以事故多发，除受工作环境等自然条件影响外，人的不安全意识也是影响安全生产的重要诱因。在对以往事故进行认真调研、分析和总结的基础上，新三矿提出了“一切事故可防可控”的安全理念，并以此为引领，制定了“零事故，零工伤”的“双零”目标，通过抓队伍的价值观的统一、意识转变和专业素质提升，夯实了安全文化建设的基础。

一是抓意识教育。该矿精选365个事故案例，利用班前会，每天对员工进行“历史上的今天”事故案例教育，引导员工结合岗位剖析历史，警示自身。员工不了解历史上的今天，当班不允许上岗。每周五组织员工集体观看事故案例教育电视片，结合一周来的工作进行反思讨论。通过意识教育，员工安全意识得到了很大转变。以前俏活儿总是抢着干，现在没有相应的上岗证或者现场安全条件不达标，再俏的活儿员工都会拒绝。

二是抓日常学习。煤矿从业人员多是农村和城镇的剩余劳动力，整体素质参差不齐。为切实提升队伍的综合素质，新三矿开展了多种形式的全员学习。分层学。把全矿员工分为班组长以上管理人员、区队员工、机关人员三个层次。每周六为班组长以上管理人员集体学习日，由矿领导备课授课；基层员工每天班前学习一道题，由值班人员负责领学；机关人员每天班前学习半小时，由党群工作部负责督导检查。实践学。新三矿建成了实物培训基地，以区队为单位，每周组织员工开展模拟操作训练，采取实物教学，模拟操作等方法进行学习，定期组织实战比武检验学习成果。创新学。结合各区队生产中遇到的一些难题，组织班子成员和生产骨干开展“头脑风暴”，以集体智慧破解工作中的难题，2011年先后破解“地面储装运系统自动化控制”等7项难题。  

三是抓学以致用。为引导员工把学到的知识应用到实际工作中，新三矿在员工中实施了“三步走”学习法：第一步岗位知识学习，通过抓全员日常每日一题学习，引导员工熟练掌握岗位专业技能；第二步开展全员岗位双述，即手指口述和岗位描述，把岗位风险预知预想加入其中，通过员工眼观、手指、口述，避免员工操作中的无意识行为；第三步开展岗位优化训练，引导员工在熟练掌握本岗位专业知识和相关技能的基础上，研究改进工作的方式和方法，达到提高工效和安全系数的目的。如该矿在电修工接线工作优化中，对工具和工艺进行优化改进，实施腔外切线，将施工时间由原来的30多分钟缩短到了不足18分钟。

四是抓学习激励。为保持全员学习的积极性，新三矿出台并实施了学习工资政策，每月把区队总工资的5%作为学习工资先行提取，对员工进行安全、任务、学习“三好”考核，对班组进行安全、任务、质量、学习“四好”考核，每班打分，每旬总结，每月排序，按照考核结果分配学习工资。与此同时，新三矿还以班组为单位，每季度开展“十佳四好班组”和“十佳三好员工”评选活动，实行旬考核，月分析，季表彰，以经济杠杆和精神激励撬动了员工意识的转变。

以行为养成推动知行合一

企业文化建设的关键是人的知行合一。新三矿尝试将《心理学》、《行为科学》、《控制论》等相关理论应用于安全文化建设中，探索实施了生产现场动态和员工思想动态24小时“双掌控”工作法。

 (一) 24小时掌控员工思想动态。就是对员工在工作中的8小时和工作以外的16小时中的思想动态进行掌控。新三矿应用控制原理，采取了一系列的工作方法和措施。

1.建章立制。制定了思想掌控工作流程，理顺了网络架构，形成了“一档、一卡、两图、两表、五本、五制度”的“双125”掌控工作模式。成立了矿、区队两级工作小组，定期讲评和完善，使掌控工作逐步向科学化、常态化深入。

2.建档立库。建立了员工安全信息库，将员工个人信息和日常工作表现录入计算机。每天对员工个人表现进行摸排登记，及时发现员工的思想问题。通过心理辅导和咨询，找出员工的思想症结所在，对症下药，从源头上消除员工的思想隐患。

3.预测预警。通过反复研究实践，我们提炼总结了思想掌控容易出问题的 “10种人”和 “11种关键时刻”。十种人是：粗枝大叶的“粗心人”、投机取巧的“懒惰人”、习惯违章的“侥幸人”、蛮干乱干的“大胆人”、嗜酒贪杯的“迷糊人”、不拘小节的“马虎人”、新婚前后的“甜蜜人”、受刺激的“分心人”、睡不醒的“癔症人”、探亲归来的“疲劳人”。十一种关键时刻是：工资收入减少时，春种秋收农忙时，红白喜事发生时，家庭困难袭来时，节庆假日到来时，个人纠纷缠绕时，干群关系紧张时，夫妻关系破裂时，子女升学就业时，受到批评处分时，遇到提升机会时。对照以上重点人群和关键时刻，该矿每月制定月度掌控计划，对可能引发的问题和因素提前摸排，变“事后应对”为“事前掌控”，规范了员工思想和行为，杜绝了员工带“隐患”上岗。

4.覆盖摸排。新三矿在每个班组设立1-2名政工网员，每班提前到值班室，对员工思想和身体状况进行摸排，区队值班人员负责二次摸排和确认。在班中，班组长、政工网员和跟班管理人员负责员工在岗操作情况的摸排；主管区长每天对分管班队的员工出勤、工作情况进行“过筛子”，确保人人过关。坚持管理人员谈心谈话制度，掌控工作例会制度，收集汇总员工思想动态信息，对排查出的重点人和不放心人，有针对性地做好心理疏导和思想稳定工作。采煤区员工刘强因买房办手续与工作产生矛盾心理，班长索保生在摸排中发现这一问题，第一时间安排他休息，消除了他的顾虑。

5.亲情互动。在坚持日常家访、慰问的同时，新三矿由区队组织家属代表定期到矿，通过集体观看事故案例宣传片、座谈讨论、亲情演讲等形式，增进了家属对煤矿的了解。利用信息化手段，开发了亲情短信平台，员工在升井考勤的同时，家属会接到平台发送的一条平安短信，消除了员工家属的后顾之忧。制作并为每一个家庭发放了亲情联系卡，把区队管理人员联系方式印在上面，方便沟通和反馈员工在岗、在家的日常表现。据不完全统计，2011年以来，新三矿组织家属到矿1200余人次，通过家属反馈信息制止身体疲劳、家庭矛盾、酒后上班人员42人次。通过家庭的参与，有效地破解了8小时外的掌控难题。

（二）生产现场动态24小时掌控。就是对三班入井员工在工作现场的行为全过程掌控。新三矿按照人员覆盖、地区覆盖、现场覆盖的分工思路实施三级布控。

一级布控。以矿调度室和基层区队值班室为中心，重点对全体上岗人员进行信息掌控，并通过人员汇报信息掌握生产现场情况，达到人员、现场同步掌控。对入井人员实行“123”汇报制度，即：跟班区队领导实行每小时汇报制，班组长每两小时巡查汇报一次，零散作业人员实行一班三汇报。各级汇报由矿调度室和区队值班室同时掌握管理，实行台账和电话录音同步保存。调度中心和区队值班人员不定时对各汇报点进行电话“回访”质询。确保了人员和现场信息的真实性。

二级布控。以安全管理部为中心，对井下地区进行全覆盖督导检查。实施了井下地区全覆盖督导检查机制，在严格执行定地区、定内容、定次数、定密度、定人员、定时间的“六定”管理的基础上，按专业成立8个督导检查组和4个突击检查组，形成了全天候、全过程、全维度的交叉安全检查覆盖网络，确保了井下地区的全覆盖。

三级布控。由矿调度室负责总协调，区队组织管理。矿调度室每班对各区队生产现场安全重点进行布控，用电子屏在全矿公布。员工入矿参加班前礼仪到最后升井离矿，严格按照固定程序进行。实行了入井准入制、手拉手联保制、实名承诺制、挂牌上岗制、隐患双闭合制、干部“双带班”制等工作方法。推行了“班中停产确认工作法”，实施了“红黄牌”和“分色”管理法，将生产现场的安全管理掌控在视野之中。

在抓好三级布控的同时，新三矿还对副总以上矿领导入井督导检查做出了明确规定，每名矿领导必保每周对所辖专业和地区覆盖检查一次，对三级布控情况进行全方位督导检查，确保了工作的严密性。

以“五精”管理推动文化升级

“五精”管理是近两年来新三矿深入推进安全文化建设的一项重要课题。要真正把精细、精准、精确、精益、精美的“五精”管理贯穿于企业管理的全过程，基础管理至关重要，新三矿从三个方面入手，促进了管理水平的整体提升。

（一）三基建设。一是把质量作为安全的基础。新三矿把现场质量作为安全生产的基础，从规程措施抓起，对现场措施的制定实行会审、复审和通报制度，确保措施的指导性和可操作性。实行全员质量达标，员工标准化考试并达到85分以上才能上岗。在施工过程中个人出现违章行为，质量验收一票否决。实行了挂“红黄牌”制，对质量不达标的工作现场，第一次发现挂“黄牌”现场整改，复查达不到要求挂“红牌”停产整顿，并追究相关责任。通过自我加压和提升管理的“门槛”，该矿有效地保证了现场工程质量，质量标准化和精品工程连续四年保持在集团公司前列。二是把班组作为管理的最基层。经过近几年的探索实践，新三矿逐步形成了1+1班组安全文化体系，主要内容包括学习、思想、现场和激励四个方面工作。学习1+1，就是在班组员工中实行每日一题的学习方法，提升队伍素质；思想１+１，是每名区队管理人员分别包保每个班组员工思想，通过谈心谈话等形式，了解员工思想动态；现场１+１，就是实行员工联保，每名上岗前必须与另一名员工结成安全对子，共担安全责任；激励１+１，就是在“双十佳”评选中，每个“十佳四好班组”相应产生一名“十佳三好员工”，避免了“照顾”和“大锅饭”现象的发生。三是以岗位优化促进队伍基本功的提升。以岗位优化为切入点，引导员工把学到的专业知识和个人智慧相结合，每季度开展技能演练，引导员工通过研究改进工具、工艺和工序，达到安全系数和工作绩效提高的目的。如小绞车做绳头原来需要至少三十分钟，通过技术改进，新三矿综掘区把时间缩短到了不到20分钟，而且完全符合标准化要求。

（二）精细管理。“五精”管理的基础是精细管理。新三矿从编码、定置管理起步，通过示范引领，向五精管理不断深入。一是实行了全生命周期编码管理。按照人、机、物、环分类进行编码，开发了编码管理软件，方便日常管理，提高了工作效率。二是推行全面岗位精细化管理。对每项工作的细节、环节、流程都制订了翔实的标准，按照最基础的缺陷率和误差率严格要求，实现管理的精细、量化。三是打造五精管理“示范段、示范岗”。在全矿建立了28个示范区、段、岗，每季度开展五精示范星级评比，增强了管理人员和广大员工的荣誉感、使命感。四是现场管理数据化。管理人员在现场督导检查过程中动尺动线，用仪器说话，用数据说话，杜绝含糊检查和经验判断，确保了检查结果的准确性和真实性。

（三）英雄行动。就是以英雄榜样为引领，培养和造就作业英雄、管理精英，使干部员工成为管理的专家、业务的能手。新三矿定期在全矿征集“精优作业法”、“卓越管理法”、创新成果、小改小革和各种新纪录，大张旗鼓地进行命名、表彰和推广。近两年来，新三矿共组织大型成果论证展示活动5次，总结推广卓越管理法、精优作业法21项，命名“精英品牌”13个，兑现奖励超过百万元，涌现出一批专家式的管理者和员工。