以“六个满意”文化软资源 打造健康和谐发展硬实力

---凌云集团 “六个满意”测评体系的实践与研究

北方凌云集团是中国兵器工业集团公司所属的军民结合子集团，也是国内汽车零部件制造业和塑料建材行业知名大型企业集团。公司涵盖六大管理板块，下设50余家分子公司，遍布全国23个省市和地区，并与美国、瑞士、韩国、德国等合资成立十几家企业。今年9月，凌云集团联合收购德国KKT公司100%股权完成资产交割，标志着兵器集团公司第一个海外并购项目成功实施，为凌云集团规模达到百亿，进军海外市场、融入国际经济奠定了坚实基础。

在四十多年的发展中，凌云集团在传承、挖掘优秀兵工传统文化的基础上，不断吸收外来文化的营养，培育了“身为凌云人，胸怀凌云志”的企业精神、“造福员工，服务社会”的企业宗旨和“以人为本，追求卓越”的价值观，坚持“自强自律，敬业高效，精诚合作，务实求新，诚信至上，磊落正大”的行为准则，融合形成了兼容并蓄、海纳百川、富有凌云特色的企业文化。随着市场竞争的不断加剧，为全面推进凌云文化落地生根见效，更好地适应全面协调可持续发展的要求，凌云集团在认真分析自身企业文化建设和创新发展实践的基础上，创造性地提出了以“员工满意、客户满意、社会满意、供应商满意、经营管理者满意、股东满意”为主要内容的“六个满意”文化，形成持久的核心能力和强大的后发优势，使公司焕发蓬勃的生机和活力！

“六个满意”文化理念提出的背景

“十五”以来，随着凌云集团的快速发展，逐步形成汽车零部件和市政工程塑料管道两大系列产品。完成了从计划经济到市场经济、从军品到民品、从山区到平原、从单一国有体制到股权多元化的转变，企业产品结构发生了重大变化，上下游供应链初步形成，职工生活水平明显提升，企业面貌焕然一新。

（二）发展—“六个满意”的思考酝酿

在完成“四个转变”的同时，凌云集团结合产品特点，转换经营机制，逐渐形成了股权多元化、产品系列化、经营专业化、市场区域化的发展模式。在股权多元化方面，依托众多合资企业，吸引资金技术，转换经营机制，提升核心能力，分担经营风险，实现了企业经营管理、员工思想素质和技能水平与国际先进水平对标，大大提升了公司综合实力；在产品系列化方面，立足核心优势，推动相关多元，稳步发展了汽车零部件、市政工程管道系统内的车身系统、汽车管路系统、传动系统、装饰密封件及燃气管道、给水管道等产品，提升了技术能力，支撑了产品规模发展的需要，推动企业“由小到大”、“由弱到强”的跨越式发展；在经营专业化方面，按照产品的专业化要求，凌云集团民品板块在全国设立了43家企业，配置专业化的人员和设备，实施专业化的管理，有效释放了资源活力，满足了发展需要；在市场区域化方面，根据市场分布情况，在大的主机厂周围、在客户集中的地区投资建厂，从而形成分子公司遍布全国21个省市和地区的市场发展格局。

随着企业规模的不断扩大、管理链条的不断加长、分子公司的不断增加，公司领导更加深切地感觉到，企业文化必须扎根日常经营管理实践之中，服务于企业的经营和发展；必须与企业发展战略协调一致，落实到具体的制度和规范中；必须进一步强化员工的归属感和企业凝聚力，化为员工的自觉行动和企业的行为准则，最终体现为企业的综合实力、市场地位与核心能力的提升。基于以上思考和分析，深入探索把企业文化从抽象的理念引入到企业管理、市场开拓、科技进步、产品开发、资本运营、体制机制、制度建设、品牌优化等企业发展的各个领域，让文化落地生根，从而真正把企业文化这个软实力、软资源转变为企业发展的硬实力、硬品牌。“六个满意”文化理念就是在这样的背景下逐步酝酿、应运而生。

“六个满意”评价体系的建立与实施

（一）建立----“六个满意”理念的沿革与发展

2004年，时任公司总经理、党委书记的李喜增首先提出“六个满意”理念，并在各种场合对其内涵进行较为详细的阐述，利用两年的时间进行专题宣传，逐渐形成广大干部职工的共识。

2006年，结合企业实际，由相关部门组织，逐条对“六个满意”文化理念进行梳理、整合、提升，形成量化评价标准和测评办法，提交总经理办公会、党委会、职代会等各个层面充分讨论、修改和完善。并在讨论中将“六个满意”进行了排序，即员工满意－客户满意－社会满意－供应商满意－经营者满意－股东满意，形成了《凌云集团公司构建和谐企业“六个满意”评价标准及测评办法》。

自2007年起，每年组织各个层面进行“六个满意”测评。每次测评之后，都召开不同的座谈会，对测评组织中的主要问题和各个项目的测评内容提出意见，结合意见进行修改完善。至今年为止，凌云集团已经对“六个满意”内容进行了4次修改完善，形成了现在的“六个满意”测评体系。

（二）实施---“六个满意”测评的内容和方式

1、评价的主要内容及测评人员范围

六个满意共有六大项、44个子项。其中员工满意14项内容，主要由凌云集团各个层面的员工对公司的企业文化、发展战略、行业地位、市场开发、科技创新、制度建设、作业环境、权益保障、文化生活、物业环境等方面进行评价。参加测评的人员不少于参评范围的90%。

客户满意有5项内容，主要由各分子公司销售部门联系客户采购部门、质检部门、技术中心等相关人员，对公司的供货能力、设计研发能力、服务保障能力、产品质量管理等方面进行评价。参评人员范围原则上不少于客户总数量的60%，其中占销售额10%以上的大客户全部邀请参加测评，并加盖单位公章或领导签字。

社会满意有5项内容，主要由集团及各公司对口的当地市委办、政办、环保、税务、工商、银行等部门，对公司推动地方经济发展情况、员工与周边群众关系、公司的可持续发展能力、环境保护与节能减排、与政府部门的关系等内容进行评价。参加测评人员（单位）数量不少于应参评人员（单位）的90%。

供应商满意有5项内容，主要由各分子公司采购部门联系相关采购单位的相关人员，针对公司的信誉、与公司的长期合作关系、采购部门的作风及服务、公司的技术支持和业务指导等方面进行评价。参评人员范围原则上不少于供应商总数量的60%，其中占销售额10%以上的主要供应商全部邀请参加测评，并加盖单位公章或领导签字。

经营管理者满意有6项内容，主要由各业务板块职能部门负责人、分子公司总经理、副总经理、财务负责人，针对公司的发展战略及个人职业生涯设计、薪酬和福利待遇、社会环境和个人荣誉、企业文化、管理体制机制等方面进行评价。参加测评的人员不少于参评范围的90%。

股东满意有9项内容，主要由各业务板块、分子公司的董事会、监事会成员，对公司的投资收益、主营业务增长率、经营质量与规范管理、经营班子素质、产品及市场开发能力、发展战略及模式、管理架构、防范风险机制、企业文化等内容进行评价。参加测评的人员不少于参评范围的90%。

2、测评的组织方式

公司针对“六个满意”内容，逐条分解细化为若干个子条目，每个子条目的评价标准分为满意、比较满意、一般满意、不满意四个层面，每个选项对应一定分值。综合测评结果建立在对分子公司各项满意度测评结果的基础上加权得分，综合测评得分90-100分为满意，70-90为比较满意，60-70为一般满意，60分以下为不满意。测评采取无记名方式，同时要求对“一般满意”和“不满意”项说明原因。在“六个满意”的推进与实施中，重点做到三点：一是测评前侧重内容宣贯。“六个满意”理念体系形成后，公司通过内部电视、报纸、橱窗、网站、标语进等行大张旗鼓的宣传贯彻，使“六个满意”文化理念深入人心，为满意度测评营造良好的舆论氛围。二是测评中保证参与范围。每年职代会召开前，公司都组织一次规模较大的“六个满意”文化满意度测评活动，参与测评的层面和范围、人数等逐年扩大、增多。仅2012年就收回测评表2400余份，是测评活动开展以来范围最广、参与人数最多的一次。测评范围覆盖公司分布于全国21个省市和地区的45家分子公司和改制单位。参与测评的人员囊括了“六个满意”所涉及到的所有层面。三是测评后注重反馈整改。每次测评结束后，公司立即责成企业文化管理部门，对测评结果进行统计分析，对各个层面所反映的意见和建议进行梳理、整合、归类。一方面将测评结果向职代会进行公开报告说明，提请会议讨论，发动职工代表提出解决办法和措施，另一方面将测评中所反映的问题和建议，分别反馈到各分子公司和有关部门，制订整改落实措施，明确时间进度，定期检查督导，并将所有整改情况在下一年度职代会上通报，没有完成整改的项目要说明缘由，同时提出进一步整改落实的时间、办法和措施。

3、“六个满意”理念测评体系的主要特点

与整体企业文化测评方式不同，“六个满意”不去过多地考虑和衡量企业文化建设中的理念、行为、视觉及听觉等有形体系，以及企业在文化建设中的具体做法。而是更多地从企业经营的最终结果出发，兼顾方方面面的利益诉求，把企业放到相关的各个层面去考核、去评价，从而以结果来追踪过程，反映发展中的有关问题。其测评内容的结合点贯穿于科研开发、市场开拓、经营管理、配套关系、服务体系、社会责任等各个方面；评价体系的作用点是查找差距和问题，明确改进的方向；其测评结果的应用点是针对反映出来的问题进行整改落实，不断追求卓越。“六个满意”也使企业文化与生产经营有了更好的融合点，在更深层次上成为企业文化管理的有效工具。

“六个满意”理念测评体系的效果评价

“六个满意”理念系统工程的探索、推进和实施，使公司找准了企业文化输送传播的切入点、载体和抓手。“六个满意”理念测评的开展，从多角度、多层面，较为真实、全面、客观、准确地反映了公司在生产经营、企业管理、改革和发展等方面存在的薄弱环节，对改进工作、完善制度、激发员工热情、构建和谐企业、推动凌云事业实现健康可持续发展等方面起到了极为重要的作用。

——员工幸福，企业发展。在实施“六个满意”理念过程中，公司始终将“员工满意”放在首位，连续6年调整增加职工工资，年均增幅达18%，是兵器集团公司首家执行企业年金制度的单位；为改善生活环境，公司斥资近200万元,为生活小区安装了安全监控系统，投资1000万元兴建了职工文体活动中心，投资400万元进行环境的美化、绿化、硬化和亮化；加大扶贫帮困力度，扶贫资金高于当地标准的150%,对困难家庭和特殊、弱势群体的帮扶做到了全覆盖、全包括；更加关注离退休老干部、老党员、老职工的物质精神生活，连续十年为离退休人员发放企业补贴1450余万元……职工和家属实实在在感受到企业发展所带来的好处和实惠，形成强烈的价值认同感、归属感和巨大凝聚力，积极性主动性创造性被充分激发和调动，新产品、新技术不断推出，极大地推动了凌云事业健康可持续发展。

——客户信赖，市场拓展。“六个满意”测评活动的开展，为凌云与客户双方高层密切接触提供了机会和桥梁，增进了双方了解和友谊。许多客户纷纷邀请凌云到主机厂开展技术交流和产品展示活动，为巩固老市场、开拓新市场起到了积极的推动作用。据初步统计，公司每年新市场、新产品占销售中的比例达到了15％以上，并逐年递增，而这15％的新产品、新市场约有三分之一以上是通过技术交流和产品展示渠道获得的。与客户的密切接触，还让公司掌握来自客户大量的最新信息资源，掌握了主机厂新车型的发展动向和配套需求，进而为主机厂提供个性化服务，实现了与主机厂的同步研发和设计。良好的客户关系让公司的市场区域化布局更加迅速，不断完善，同时还培育了许多非常忠诚的“铁杆型”合作伙伴。目前，公司PE管道系统占据国内燃气市场50%的份额，稳居国内首位；汽车金属零部件占据国内33%的市场份额，稳居第一；汽车管路系统在国内卡车市场占据70%以上的份额，稳居第一；汽车橡胶管路在国内相关市场位居前两位。

——勇担责任，形象提升。在凌云发展过程中，公司始终将承担社会责任放在十分重要的位置。在汶川、玉树地震，南方冰雪、舟曲灾害发生时，公司和员工都纷纷伸出援助之手，捐款高达164万元；在开展对口扶贫工作中，投资30万元为涞源县牌坊村和张家峪村解决饮水难、行路难的问题；凌云仅去年一年就缴纳税金4.14亿元，为地方经济建设做出了贡献，用实际行动践行了“造福员工、服务社会”的文化理念。

——精诚合作，互惠双赢。在“六个满意”测评活动中，公司把“供应商满意”放在重要位置，博得了供应商的对公司的忠诚度和信赖感，使公司的文化理念、战略规划等为供应商所认识、认知和认同，也使公司从合作中获得新知识、新信息和新资源，提高自身的竞争实力。公司每年在对供应商的配套资质进行严格审核的基础上，还帮助他们提高技术水平、解决技术难题，改进质量、提升管理、扩大产能，实现共同发展、共同进步。

——责权对等，共享成功。“六个满意”理念中的“经营管理者满意”体现了责权利相统一的原则，大大激发了经营者的工作激情。当危机来临时，他们为了保市场、保增长、促发展，亲自跑市场、抓产品，攻坚克难，攻城拔寨，取得了辉煌的战绩。“十一五”期间，公司销售收入从16.5亿元增长到46.2亿元。完成德国KKT公司股权交割之后，凌云集团明年的销售收入有望突破百亿，这其中凝聚着每一个经营团队成员的心血和汗水。

——精诚合作，相融共生。从1987年成立兵器系统第一家中外合资工业企业以来，凌云相继与澳大利亚、美国、丹麦、韩国、德国等成立了十几家中外合资企业。面对东西方文化的差异，凌云坦诚相待，合作共事，赢得了外方股东和经营者的信任和赞誉。在实施“六个满意”测评中，由外方股东委派的经营者表现非常积极，亲自将测评表翻译成英文，用电子邮件或传真发给外方股东，外方股东进行评议后再返回凌云，他们对凌云“六个满意”理念给予了高度认可和充分肯定，同时提出了很多非常积极的建议，为防范经营风险、推动公司发展起到了极为重要的作用。

同样，在这次对德国凯毅德公司的海外并购中，凌云的“六个满意”理念也成为中外文化融合与认同的最好载体。德国企业的工会和经营管理层代表不同的利益诉求，在并购过程中，公司领导与凯毅德公司的工会主席进行沟通，与经营管理者进行交流座谈，到福特、大众、奔驰三大客户的总部进行走访，向他们宣讲中国的和谐文化、凌云的企业文化和“六个满意”理念，外方员工、客户、供应商、经营管理团队都很认同，尤其是凯毅德公司的工会主席对凌云集团把“员工满意”放在第一位的做法非常赞赏，并积极帮助我们做工作。从而为今后中西方文化的深层次融合奠定了坚实基础。

总之，“六个满意”理念是凌云集团在经营发展和文化创新中的一种追求、一种境界、一种自我完善的过程。在企业发展的不同阶段，“六个满意”应该有不同的评价内容。同样，随着企业的发展，也会不断调整、注入和补充新的内容，从而为企业发展注入永恒动力。