统一思想 战略转型 重塑文化 打造北京奔驰核心竞争力

统一思想 战略转型 重塑文化

打造北京奔驰核心竞争力

北京奔驰汽车有限公司党委

第一部分：北京奔驰汽车有限公司简介

北京奔驰汽车有限公司是北京汽车股份有限公司与戴姆勒股份公司、戴姆勒大中华区投资有限公司共同投资，集研发、发动机与整车生产、销售和售后服务为一体的中德合资企业，成立于2005年8月8日。
　　北京奔驰以“拓展行驶空间，提高生活品质”为使命，致力于向中国用户提供与梅赛德斯-奔驰全球标准一致的产品和服务，以优秀的业绩回报社会、客户与员工。目前生产梅赛德斯-奔驰长轴距E级轿车、长轴距C级轿车、GLK级豪华中型SUV和GLA级高端紧凑型SUV。公司现有员工近万人，2014年实现生产汽车14.5万辆，营业收入470亿元，利润总额35.2亿元。

第二部分：战略转型时期的企业文化重塑

2014年3月，中央提出京津冀一体化战略，在制造业外迁的战略调整中，北京奔驰项目是北京市唯一保留的制造业项目。不难看出，北京奔驰作为“技术高端、品牌高端、产品高端”的“三高”企业，在科技创新定位中的地位十分突出，也最能够代表北京高端制造业的形象，并由此获得了市委、市政府的关注和大力支持。同时，随着“北戴合”项目的顺利落地，北汽集团和戴姆勒对北京奔驰的发展战略达成高度一致，双方在战略上的搏弈高峰期已经过去，北京奔驰的工作重点将由战略筹划、项目建设向具体的生产运营转变，生产经营、工厂管理成为我们当前工作的重中之重。

在北京奔驰战略转型期，从2014年4月开始，在全公司开展了“如何打造北京奔驰核心竞争力”主题研讨活动，目的就是在公司进行战略转型的历史机遇面前，通过“核心竞争力”的大讨论，率先完成思想的变革和观念的更新。通过进一步开展核心竞争力的学习教育，重塑北京奔驰的企业文化，重塑北京奔驰的团队精神，不断提升经营业绩，提升品牌影响力，实现北京奔驰的战略目标——成为国内豪华品牌汽车生产制造的标杆企业，成为北汽集团引以为傲的中流砥柱，成为首都北京现代制造业的成功典范。

活动共分为主题研讨、确定发布和持续打造三个环节。在主题研讨环节,我们做到了全员参与、落实有力、成果显著。全公司以各四级部门为单位，开展了部门全体员工广泛参与的主题研讨，全公司共开展了近百场的主题研讨会,做到了人人参与；此次活动按照党委负责组织、行政部门配合和党委委员责任分区的原则，做到了落实有力度；每个四级单位、三级单位都形成了自己的研讨成果，共形成论文成果上百篇。在确定发布环节，在充分研讨的基础上，公司党委确定了“创业行达、责任经营、惟有最好、精益管理”作为北京奔驰新的发展阶段的核心竞争力。在持续打造环节，通过核心竞争力的打造，公司在干部作风建设、管理水平提升、企业文化建设等方面取得了初步成果。

北京奔驰党委将围绕“创业行达、责任经营、惟有最好、精益管理”重塑企业文化，持续打造核心竞争力。

一、创业行达——北京奔驰战略发展新阶段的指导理念

“创业行达”作为北京奔驰核心竞争力的首位要素，也是北京奔驰新的发展阶段的指导理念，其中包括“创业”和“行达”两个层面的含义。

“创业”是北京奔驰的战略定位。今天的北京奔驰虽然已经呈现出大型汽车制造企业的规模，但仍属于成长中的企业，还处于创业时期，特别在管理能力体系方面，滞后于企业的发展速度，亟待提升。

“行达”就是“行有道，达天下”。2013年，北汽集团提出了全新的品牌理念，从实现中华民族伟大复兴出发，以肩负起振兴民族工业为己任，树立实业兴国、产业强市的愿景，确立了进入世界500强的全球化发展战略。

提出创业行达的指导理念，就是要通过打造北京奔驰创业型的、拼搏进取型的、团结协作型的团队精神和企业文化，以二次创业的精神来实现北汽集团“行有道，达天下”的品牌理念和战略，完成北汽集团赋予北京奔驰的使命目标。

（一）北京奔驰的使命目标

1、北京奔驰在战略发展中的三个转折期

2005年至2009年，从起步到确定战略发展方向的转折期。经历了成立初期的亏损经营阶段，北京奔驰通过艰苦努力，不仅走出低谷，并抓住戴克拆分的有利时机，确定了以“奔驰品牌”为中心的发展战略方向。

2010年至2013年，从规划实施到完成战略布局的转折期。随着中国汽车市场进入高速增长期，北京奔驰通过产品结构调整，实现了快速增长，也赢得双方股东针对中国市场，为北京奔驰未来发展做出的多项重大发展决策。北京奔驰积极推进未来战略发展重点项目，MRA-I 总装工厂和发动机工厂投产之后，MRA-II和NGCC项目也进入收尾阶段，大规模、高产能的产业布局即将完成。

2014年至2020年，从完成基础建设到实现高速发展的转折期。按照股东双方的规划，北京奔驰将成为戴姆勒在全球最大的生产制造工厂，成为紧凑型车生产基地，北京奔驰产品不仅在国内销售，还将进军海外市场。

2、北京奔驰在新的战略转折期的实施时间表

近期目标——2014年至2015年是“十二五”收官阶段，随着重点项目竣工投产，北京奔驰将拥有5个车型平台，整车产能实现30万辆，发动机产能实现50万台。这个时期北京奔驰的任务是，通过深度变革全面提升市场竞争实力，大幅提升企业经营效益，为未来高速发展奠定基础。

中期目标——2020年前是“十三五”期间，北京奔驰将以6大车型产品，70万辆整车和90万台发动机的制造规模，以拥有核心制造技术和产品研发能力，成为戴姆勒全球最大的生产制造基地。这个时期北京奔驰将以“精益管理”为核心，打造国际化的企业管理体系，以适应大规模生产和高效型经营的需要，并成为北汽集团经营效益和企业管理的标杆。

长期目标——在中国乃至国际市场树立北京奔驰品牌形象，把北京奔驰打造成豪华车领域产品质量的标杆、经济效益的标杆、精益管理的标杆和品牌声誉的标杆。真正实现“走向世界的、国际化的中国高端轿车品牌标杆企业”的战略目标。

（二）北京奔驰的观念变革

面对新的使命、任务和目标，反思目前的差距和不足，北京奔驰必须进行彻底的变革，首先应该是观念的变革，也是文化内涵的变革。

一要警醒生存危机。在中国豪华车市场中，北京奔驰属于最年轻的企业，在高端品牌市场激烈竞争中，没有丝毫的优势可言。这就需要我们摒弃“百年品牌”的优越感，时刻保持危机意识，以“求生存”的紧迫感，主动投入到“求发展”的深刻变革。

二要弘扬务实作风。仰望星空，还要脚踏实地。无论是励精图治的变革，还是勇于探索的进取。在新的使命面前，北京奔驰比任何时候都需要实干家和探路者，需要坚定信念的支撑和持之以恒的工作态度。只有“一步一个脚印”地从我做起，从本岗位做起，从基础工作做起，才能积跬步以致千里。

三要倡导创新变革。创新变革是企业发展的驱动力，在学习先进管理经验和管理理念的基础上，结合北京奔驰经营的实际情况，大胆开展管理创新和变革，改变“固步自封”的工作作风，积极实践，勇于探索，建立以标杆企业为标准的管理模式和管理体系，增强企业的软实力。

四要崇尚拼搏精神。作为一个创业中的成长企业，我们要提倡艰苦奋斗、无私奉献和顽强拼搏的精神，生活中执行最低标准，工作中实现最高标准。只有付出比竞争对手更多的努力的汗水，才能够赶超对标品牌企业，也才能有机会获得成功。

二、责任经营——打造世界级生产制造企业的管理模式

作为戴姆勒公司全球最大的生产制造工厂，如何高效地经营好北京奔驰，已经是摆在我们面前的非常急迫的工作。

纵向看，北京奔驰通过引进高新技术产品，不断扩大市场占有率，盈利能力逐年提高，是国内汽车行业成长最快的企业；横向看，北京奔驰各项经营数据与行业最好水平，特别是与对标品牌的经营水平相比，依然存在较大差距。因此，我们需要苦练内功，从组织机构、管理体系、管理流程和团队文化等方面快速提升，积蓄力量推动企业更快发展。

（一）以责任经营奠定规模化生产的管理基础

组织规模化的生产经营就像操控一部机器，要使这部机器高效顺畅的运转，首先要明确各个部门的功能和职责，其次要建立高效运行的体系，第三要有部门之间彼此协调的机制。实现这三个效果的方法就是责任经营模式。

也就是说，通过推行责任经营，建立起以指标考核为依托，分解经营目标，量化部门和员工的岗位职责、工作目标，以此充分调动员工的积极性，鼓励创新，提升生产效率，最终使每个岗位的有效价值实现最大化。

责任经营是先进而高效的管理模式，从今天看，能够促进北京奔驰提升经营业绩，提升管理能力和打造高素质管理团队；对将来讲，有助于北京奔驰为经营世界级企业的规模化生产积累管理经验。通过推行责任经营的管理模式，可以为北京奔驰的管理变革注入新的活力，同时奠定细致计划、高效流程和精益效率的良性管理基础。

（二）推行责任经营提高公司经营效益水平

在2014年压缩预算费用的工作中，公司成立了专项工作的责任经营组织机构，推进降本工作的开展，并且达到预期目标。通过这个成功案例，可以总结出责任经营所具有的五个特点：

一是责任目标明确，公司成立责任经营领导小组，各部门经理为主要责任人，明确了关键业绩指标，设计责任经营工具，并定义基本的经营价值驱动因素，具有可执行性；

二是完善管理流程，通过改进业务计划来实现财务计划的改善，将公司各项业务流程实现标准化，并建立持续改善的机制；

三是强化过程管理，运用价值管理工具来衡量单位及个人的业绩，同时以公示阶段和目标结果，进行可视化、透明化的跟踪和管理。

四是注重业绩改善，将公司的注意力集中于业绩不好的单元，用最好的经理去实现成长机会或改造不良单元，重点突破，消除浪费。

五是建立激励机制，将薪酬待遇与责任经营结果挂钩，加大业绩优劣评判，实施待遇差距奖励来激励员工去创造价值。

（三）通过责任经营提升基础管理能力

在基础管理方面，每个管理者都有自己的管理方式和管理风格。根据公司新形势下的新要求，我们要打破墨守成规的管理理念，以精益管理为标准，加强和改善基础管理工作。通过实施责任经营管理变革，形成目标分解、目标跟踪、目标考核和目标实现的责任经营体系，在实现效益增长的同时，也可以强化能力和体系建设。

由于责任经营具有目标式管理特点，可以激发管理者找差距，找短板，找不足；定措施，定计划，定目标。形成自我完善、自我强化的过程。

1、目标与考核的执行能力

将公司的战略目标分解为年度经营目标，然后按公司层级垂直分解为功能目标和部门目标，最终落实到每个员工身上。公司定期将业绩考核与责任经营贡献相结合进行激励，最终促进公司战略目标的实现。这是从目标到考核的完整实施过程。

在这其中，责任的确定和目标的量化是实施责任经营的基本前提，指标不明确是无本之木，指标计划不落实就是空中楼阁，责任经营的关键就是把责任落实到人，不确定到人的工作一定没有结果。因此，管理者要学会“弹钢琴”，在对团队的整体目标进行分解的过程中，对每个岗位的任务目标，责任范围和考核标准进行细化、量化，使工作有章可循，使考核有据可查。

2、体系与流程的组织能力

体系与流程是现代化企业以提高工作效率为目标，推行标准化管理的显著特点。

北京奔驰的体系化建设取得了显著的成效——通过ISO16949质量体系认证，建立全球采购体系，推行精益生产管理体系。在建立与国际化管理接轨的、先进的企业管理体系过程中，北京奔驰的企业综合管理能力得到提升。

建立工作流程就是将实际工作中有效的执行方式固化，并将今后相同的工作纳入运行程序，这是现代管理中提高工作效率的常用方式，也是基层管理组织能力的体现。同时，通过实际运行来不断完善管理流程，表现出的是严谨的管理理念和现代化的管理思维。这是北京奔驰未来规模化经营亟待提升的素质。

3、沟通与协作的统筹能力

实施责任经营过程中特别要注重沟通与协作的问题。部门之间、项目之间、专业之间的信息分享和相互支持是沟通与协作的理想状态，也是经营高效运行的关键条件。第一要组织搭建沟通平台，建立机制保障沟通渠道畅通；第二要善于调动各方面的积极因素，建立公司一盘棋的合作氛围。这是验证优秀管理者从策划实施，到高效达标的统筹能力。

中国有句俗话叫做“众人拾柴火焰高”。责任经营管理模式，可以将北京奔驰管理干部和全体员工的创造力，统筹到打造标杆企业的大目标当中，汇集正能量推动企业经营增长。我们有理由相信，北京奔驰责任经营体系的建立，会在实施精益管理和精益生产过程中，有效控制生产经营成本，提高经营效益。

如果把“成为标杆企业”目标比喻成打造领航的旗舰的话，那么责任经营和体系化管理则是舰船的龙骨，有了强壮的龙骨，北京奔驰在快速发展中，才具有更大的承载力和抵御风浪的能力；才具有持续而不竭的前行的动力。

三、惟有最好——打造中国高端轿车品牌标杆企业的标准

将“惟有最好”作为打造中国高端轿车品牌标杆企业的标准，就是要通过提高我们的管理水平和经营效益水平，使北京奔驰这个品牌更加优秀，让汽车行业认同北京奔驰品牌标准，让市场、用户认知北京奔驰品牌价值。

品牌是一个企业的灵魂。梅赛德斯—奔驰品牌代表着“百年的声誉、尊贵的品质、严谨的工艺、高新的技术”，北京奔驰今天的经营业绩得益于梅赛德斯—奔驰品牌的市场影响力。但是，对于北京奔驰来讲，我们要打造的核心竞争力是“北京奔驰”品牌。这个区别在于我们不仅要向市场提供与梅赛德斯—奔驰同品质的产品，我们还要成为中国高端轿车品牌的标杆企业，这是我们的目标，是北京奔驰品牌的特质。

（一）以品牌标准树立行业标杆

让汽车行业认同北京奔驰品牌标准，那么我们的管理模式、技术能力、制造标准，特别是经营效益一定具有行业最高水准，这就是标杆企业。

北京奔驰是站在巨人的肩膀上，梅赛德斯—奔驰的“百年品牌”给予了我们先进的工艺技术和制造品质标准，通过学习借鉴和消化吸收，北京奔驰已经生产出符合戴姆勒公司全球统一标准的优质产品，建立了现代企业管理体系，培育了高技能的员工团队，这是我们已经形成的竞争力。

在北京奔驰的外国专家经常会说“戴姆勒标准”，其潜台词就是“严格执行”，北京奔驰也会以符合戴姆勒全球统一标准，增强产品品质的公信力。可以零距离地学习最先进的制造技术和工艺标准，是我们的优势。只有经过学习、消化、吸收的过程，才能通过提高质量控制能力，提高生产管理和经营管理水平，才能在符合戴姆勒标准的基础上形成超越。

实现北京奔驰的品牌战略目标需要分成两步走。

1、我们的制造水平和产品品质要超过戴姆勒全球所有奔驰工厂，达到最高的水平。

北京奔驰的三个车型都曾获得国内专业机构评选的年度车型大奖，其中，北京奔驰生产的E级车在全球性市场咨询公司J.D.Power权威发布的2013年中国新车质量评选中名列第一名。

这些成绩印证了北京奔驰目前的生产制造和质量控制水平。我们需要做的是，通过不断强化我们的管理能力，将这一成绩常态化，稳定化，使每一辆奔驰车都具有最高标准的品质，使北京奔驰生产的奔驰车成为世界上最优质的奔驰车。

2、我们的管理能力和经营效益要超过中国汽车市场所有豪华品牌，达到最高水平。

这是需要我们为之奋斗的长期目标，也是我们的理想目标。北京奔驰各个专业团队都要对标目前行业最高标准，找到各自的差距，制定各自的中长期计划目标；通过学习最先进的管理经验，推行最现代的管理理念，勇于创新，积极进取，最终达到各自专业领域的最高水平。那么在不远的将来，我们一定会以“北京奔驰标准”令业界肃然起敬。这是我们对“惟有最好”品牌理念的深度解读。

（二）以品牌价值确立市场优势

让市场、用户认知北京奔驰品牌价值，就是要使品牌增值，品牌的价值体现在市场占有率，而提高市场占有率根本在于产品品质、服务品质都是最好的，保障这些品质的关键是团队品质，这就是品牌价值。

1、产品品质

产品品质是北京奔驰的生命线，对于一个生产制造企业来说，这也是生存之本。北京奔驰拥有行业最先进的生产制造和质量检验设备，在2013年顺利通过了TS16949质量体系认证，成为国内汽车业内首家运用16949质量体系的合资企业，并在建立起了与戴姆勒相同的质量管理体系。

在加强自身质量控制能力的同时，我们还要向上下游延展，一方面对零部件供应商的研制、试装和批量供货的品质进行全程跟踪监测；另一方面对售后反馈的产品质量进行快速反应和深度分析，确定原因及时彻底整改，确保每一辆进入市场的奔驰车都具有最佳的品质。

2、服务品质

服务品质也可称作工作品质，所不同的是服务是做人，工作是做事。管理系统的上下级之间，生产系统的上下工序之间，项目实施的上下环节之间都会构成服务与被服务的关系，提供最佳的服务品质，倡导的是“公司一盘棋”的全局观念。做好本职工作是最基本要求，更高的要求是要把单项工作放到整体项目中去验证其效果。

“生产优质的产品，提升企业经营效益”是北京奔驰新的阶段中两个中心工作，取决于每个团队、每个岗位的工作品质，更取决于部门之间、项目之间的协调与互助。要站在公司经营的高度看待团队的工作，要有“一切服务于生产，一切服务于经营”的大局观，以此作为衡量我们工作品质的标准。

3、团队品质

北京奔驰培育了一支具有先进操作技能和强烈责任感的生产制造团队，我们不仅有赵郁和赵斌这样的技能大师级的行业模范；还涌现出梁康和赵赛这样的新生代高级技师。技能培训区和技能大师工作室都为培育高技能人才发挥出了积极作用，国家级赵郁技能大师工作室在北京奔驰挂牌，也成为我们的品牌新坐标。

在培养具有丰富经验的技术、管理和技能人才方面，北京奔驰取得了显著的成果，优秀的人才已在各个业务板块担当重任。并成为掌握最先进管理模式和制造技术，生产制造优质产品的高素质团队。在北京奔驰未来的经营和发展中，打造“国际化、年轻化、知识化、专业化”的人才团队依然是始终不渝的追求。

但是，仅仅掌握先进管理和制造技能还不能算是一支优秀的团队，北京奔驰还要在团队素质培育中，加强企业文化和团队作风方面的建设，向世界和国内成功企业学习。

华为集团的成功之处是以“奋斗者为本”的人力资源管理理念和激励拼搏精神的“狼性文化”，不难想象，一个每天都为求生存而拼搏的团队，一定具有无穷无尽的创造能力。

北京奔驰的人力资源理念和激励机制要进行变革，要向鼓励创新和激励拼搏奉献方面倾斜；更主要的是要通过重塑企业文化，建立起敬业奉献、积极拼搏、勇担责任、务实求效、主动创新和争创一流的团队精神，真正打造一支以“二次创业”为己任，为实现公司的战略目标奋力拼搏的优秀团队。

“惟有最好”是无形的标准，它源于文化传播，体现于工作责任，存在于品质细节。将“惟有最好”的标准落实在到每个岗位，每项工作中，需要一个长期努力的过程，需要企业文化教育和人力资源制度两个方面的作用，才能真正成为全体员工和各个团队共同尊崇的工作价值标准，成为打造标杆企业的精神动力。

四、精益管理——实现企业新阶段经营增长的推动力

推行精益管理，就是要在实现北京奔驰经营目标框架下，建立精益管理的理念，高效执行的体系，严谨的考核标准和整体综合的保障力度。而降本增效则是精益管理的最终目的。

（一）要树立全员的精益意识

精益管理不只是管理者的事，企业的每个员工都要关注经营，都应该是降本增效的实践者，而树立正确的成本意识是推行精益管理的基础。

1、倡导艰苦朴素的工作作风

崇尚勤俭是中华民族的传统美德，每一个“成于勤俭败于奢”的典故后面，都记载着触目惊心的兴衰历史。历史是不应该忘记的。处于成长创业期的北京奔驰，首先应该把艰苦朴素、勤俭持家当作我们经营的座右铭，从今天做起，从手边的事情做起。

2、管理者做降本增效的典范

我们的管理者要做降本增效的典范，都要成为经济师、会计师，要学会算账，学会管家，签署费用审批时，要多问问为什么。各个成本控制专职部门要根据我们成本控制的要求，制定更加细致的审批流程。

3、开展生存危机的形势教育

最近，中国豪华轿车市场反暴利垄断的新闻沸沸扬扬，相信国家对豪华品牌的利润监控将更加严格，利润空间的挤压，势必引起新一轮的价格竞争，在这场比拼内力的较量中，制造成本甚至关乎品牌的生死存亡。这绝非危言耸听。

我们要让每个员工都知道北京奔驰目前的经营现状，了解我们面临的竞争形势，树立危急意识和责任感。充分理解开展降本增效的意义和目的，还要成为推动降本增效的主力军。

成本控制只是精益管理的内容之一，精益管理的三个显著标志是：最优品质、最低成本和最高效率，而最高效率是精益管理的永恒的追求。因此，必须强调的是：降低成本不允许以损害产品品质为代价，优质的产品品质永远是北京奔驰不可侵犯的生命线；此外，降低成本与提升效益相辅相成，要追求最佳的投入产出比，追求最佳的性价比。

（二）以互联网思维构建精益管理体系

在北汽集团2014年战略研讨会上，提出了“要以互联网思维重构传统汽车制造业和北汽集团的产业价值链和整体业务链。”并以此作为北汽集团战略转型的理念核心。

从互联网的发展过程看，其本质是让互动变得更加高效。互联网思维的定义就是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链进行重新审视的思考方式。

互联网思维在企业运营中不仅包括办公基础应用和生产管理应用，还是更大平台的思维模式。对北京奔驰来说，以互联网思维构建精益管理体系，在规模化运营中创建高效型的价值链，于今天，对未来都将是有益的实践。

1、管理信息化

信息的有效沟通是高效管理的基础，随着企业规模逐步扩大，这一点尤为重要。

北京奔驰已经构建与戴姆勒共享的网络信息平台，在生产制造和经营决算方面，也引进了最先进的管理程序，并在公司运营中发挥着作用。先进的管理平台和程序，还需要每个人对成本与效益的高度敏感和责任。

其一、信息都是有价值的，无论是生产组织过程，还是经营管理过程，众多环节，众多信息沟通，都会影响到最终的产品制造成本和经营管理成本。准确而及时地信息是正确决策的前提，会在提高工作效率的同时，减少成本流失。

其二、向管理要效益不是一句空话，精益化管理要求每个参与者都能岗位责任与企业的效益挂钩，避免由于责任的缺失或信息错误造成的效率低下，甚至工作损失，进而产生不必要的重复成本或纠错成本。

2、工作流程化

在经营管理中建立有效的流程是精益管理理念成熟的标志，特别是大规模生产制造环节中，建立工作流程是跨专业、跨部门解决复杂问题的有效方式。

在精益生产方面，北京奔驰引进了戴姆勒精益生产管理体系，成立了精益生产办公室，颁发了精益生产手册，并通过精益生产改进流程在提高生产效率中发挥出了积极作用。

在成本控制方面，公司将由财务控制部门通过深入的财务成本分析，逐步建立合理的成本控制体系，使成本控制的有效机制常态化，同时还要建立相应的考核激励机制。

在组织结构方面，公司将成立采购需求审批委员会。在货源委员会制度基础上，针对采购需求的合理性进行审批，对于不合理的采购需求行使否决权。

在团队内部实施流程化管理，可以促进工作效率的提升；在部门间实施流程化管理，可以弥补责任真空，进而使公司整体运营达到高效而精益的目的。

3、经营数据化

真实的数据不仅能反映一个企业的经营状况，也能显现企业的管理水平，对北京奔驰来说，还应该看作是标杆企业的刻度。

企业经营的综合数据是各个管理单元的数据总和，每一个基层管理者都要有数据化管理意识，通过数据了解本部门对企业经营的贡献度，通过数据看到与行业水平的差距，制定目标提升管理水平和效益水平。

每个管理单元都要在实现公司经营目标，特别是在对标改进的专项工作中，以数据为准绳，认真研讨分析“短板”和“瓶颈”问题，确立攻关课题，有针对性地制定改进方案和时间表，细化任务指标、明确责任，实现有效突破。数据是精益管理最根本的元素，用数据说话，应该成为管理者在管理策划、管理实施和管理提升中的基本功。

及时准确的信息，顺畅高效的流程，真实细致的数据将共同构成北京奔驰精益管理的价值网络，加以制度的规范和文化的激励，从而建立起长期而稳定的规模化生产经营的管理体系。

（三）开展群众性开源节流和降本增效活动

开展群众性开源节流和降本增效活动，不仅可以强化成本控制意识，还可以发挥员工在生产和管理方面的创新积极性，调动一切积极因素推进精益管理取得实际效果。通过“打造北京奔驰核心竞争力”的大讨论，各个团队正在积极组织员工开展降本增效的实践活动。

加强企业管理、持续降低运营成本是企业永恒的主题，也是企业核心竞争力之所在。北京奔驰在建设世界一流企业的过程中，必须有世界一流的管理作为支撑。我们要以打造北京奔驰核心竞争力的活动为契机，以更加扎实的作风、更加细致的工作，把实行精益管理活动引向深入，夯实管理基础，强化成本控制意识，全面提升北京奔驰管理水平。