关于做决策，《流浪地球》带给管理者怎样的启示？

解决灰度问题的答案，用一句话描述就是：

当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题。

像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。

作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。

在灰度领域中，这只是第一步，还远远不够。

第二步：你必须像个“人”一样解决问题。在处理问题的时候不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。

要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或更深层次的感觉，你觉得是什么真的影响了工作和生活。

我们总是听人说，当面临困难的抉择时，要遵循道德准则，效仿榜样，跟随组织宗旨的导向。但是对待灰度问题并没有快速的解决方案。

计算方法并不能解决生活和工作中的困难和挑战。

面对这些问题，管理者必须尽自己所能从信息、数据、经历和缜密测算中学习。然后要深刻地思考，作为一个人究竟该怎么做。

作为人来解决灰度挑战时，你要问自己正确的问题并努力想出自己的答案。

问题一共有五个，这五大问题是：

• “净”结果是什么？

• 我们的核心义务是什么？

• 当今世界什么奏效？

• 我们是谁？

• 我能接受什么？

“净”结果是什么

美国海军陆战队在训练年轻军官的时候会告诉他们：“无线电就是你的武器。”

他们不用带着步枪、手枪或者刺刀亲自上阵，无线电就是他们的武器。因为作为军官，他们的作战方式就是领导别人。

同样的情况也适用于一名管理者。

你的组织，不论是小组还是部门，会放大你的决定对它的影响。

这就是为什么第一大问题就是要你认真思考，当你遇到灰度挑战时，你所做的事情导致的“净”结果。

你应该思考你的决策会导致的结果，即使很有经验、很成功的管理者也难逃陷阱。

1996年12月，当主管艾伦和家人庆祝70岁生日，他接到了一通紧急电话。

纺织厂的厂房起火了。他立刻驾车前往公司，在离工厂很远的地方他就已经看到了火光。

艾伦陷入了巨大的灰色地带决策之中。他不知道自己能得到多少保险赔偿金，他也不知道在重建工厂的过程中会白白送给对手多少生意。

尽管有这么多不确定因素，艾伦因仍旧立即决定重建整个纺织厂。

新工厂将投入最先进的工艺，并雇用原来的工人。重建费用超过4亿美元。保险赔偿为3亿美元，剩下的部分向银行贷款。

艾伦还宣布在重建期间他将继续给员工薪水，即使他们并不需要上班工作。

正是这些决策，使艾伦一跃在全美国名声大噪。

然而几年后，莫登纺织厂申请破产。

在那场大火后，艾伦由衷地想做出对他的员工和他们的社区以及他的公司最有利的决定，他认为重建工厂就是最正确的决定。不料，莫登纺织厂反而破产了。

原因在于他没能充分利用第一大重要的以人为本的问题。

净”结果是什么？这个问题要求你深刻全面地思考你的选择可能带来的所有结果。

哲学家杰里米·边沁认为，正确的解决困难的办法是尽量全面地思考，然后想：“什么能够促使最多的人感受到最大的幸福。”

也就是说，在做重要决定之前，你要先看看这件事对每个人的结果，比如说是否大家都会感到幸福。

但是什么是幸福呢？对于边沁来说，答案很简单：幸福就是快乐。

作为一个有责任心的人，在做正确的决定时，你所需要做的就是透彻客观地思考：怎样做才能得到最大的快乐，最少的伤痛。

因为解决办法没有公式模板，所以你必须自己进行判断。但是你的根本目的是明确的，你必须全面地思考。

你需要关注其法律和经济结果，也需要看到这之外的后果。

你需要看到该决策对你组织内部人员的影响，也要看到对除他们以外其他人的影响。

最重要的是你的决定对所有人可能产生的所有结果，请注意是所有人。

但是边沁的想法有一个很大的缺陷，他要求我们全面思考，却没有让我们深刻思考。

约翰·穆勒是19世纪英语世界最重要的哲学家，他通过自己的真实生活经历，发现了这一缺陷的严重性。

穆勒天资聪颖，他的爸爸很有才华却很专横，要求穆勒接受自己的严苛教育。

小穆勒不能和其他孩子在一起，他从3岁学习希腊语，8岁学习拉丁语，12岁开始学习亚里士多德。这种激进的教育方式一直持续到20岁，之后他遭受了严重的精神崩溃。

这种令人饱受折磨的教育方式和情绪崩溃可能会压垮很多人，但是穆勒坚持了下来并改写了自己的人生。

他没有接受父亲的规划去牛津或者剑桥大学。他极大地扩展了自己的阅读和思考，并献身于浪漫主义诗歌，最终在英国东印度公司做了几十年职员。

从本质来看，穆勒接受了边沁对待困难问题时要全面思考的思想，但是没有像边沁一样只关注幸福感。

正确的决定要把所有人的利益都考虑在内，应该尽可能的客观，把自己的个人利益放到一边。

你应该认真思考努力分析，尽可能细致地将你决定可能导致的所有结果考虑在内。

人类所体验的远远不只是快乐和痛苦——试着从所有能影响我们作为人的感受来理解结果：希望、快乐、安全、免于危险、健康、友谊和爱、危机、苦痛和梦想。

作为管理者，你应该得到最充分的数据，运用相关的技术和理论框架，咨询合适的专家，并解决在会议中甚至在饮水机旁出现的困难问题。

但是当你最终不得不做出决定时，要确保你已经对你的选择可能出现的结果进行了具体的、充分想象过的、丰富的且充满同情心的思考。

要考虑到所有伙伴需要的、想要的、害怕的和真正关心的。

我们的核心义务是什么

如果警察准备把你带到手术室去，你可以用简单明确的话来改变他们的主意并拯救你的生命。

直截了当地告诉他们：“杀我是错误的。我是人，你们不能这样对我。”

是什么让这样的表述如此令人信服呢？因为它指出了一个基本原则——直接剥夺无辜人的生命是错误的，同时它告诉警察他们有责任遵循这一原则。

为了处理好非常困难的决定，你必须明白自己作为人的基本义务是什么。

当你试图解决灰度问题时，必须思考你的人性核心义务要求你做什么和不要做什么。

德国哲学家康德精彩写道：“有两件事情最令我感到敬畏。一个是我头上布满繁星的天空，另一个是我内心深处的道德法律。”

我们的基本道德义务像头顶上的天空一样真实，履行这些义务是做好的决定和过好的生活最好的方式。

有关这一问题最清楚、最古老的答案出现在伟大的宗教传统中。比如，天主教几百年来的基本准则是：

作为“上帝”的形象代表，人类个体拥有人的高贵，不只是“上帝”创造出来的某个物件，更是有血、有肉、有思想的人。

不论我们是谁，我们住在哪里或者我们社会的政治体系是什么样的，我们对每个人都有着强烈的、有约束力的义务，而从宗教角度来思考这一义务只不过是很小的一步。

权利和义务是一把双刃剑：如果我有权享有我的财富，那么你也有义务尊重它。如果你有权利知晓真相，那么我也有义务告诉你事实。

总之，我们对其他人有着强烈的、有约束力的义务，这一观念塑造了我们的生活、制度，充斥着我们的思考。

作为人类，这些基本义务应该指导我们的决定和人生。

当今世界什么奏效

乔治·弗雷德里克·多里奥特成立了美国研究和开发公司，这是美国第一家重要的风险投资企业，因此作为“风投之父”广为人知。

他经常给管理者这样的建议：如果你不得不从带有好的行动计划的伟大策略和带有伟大行动计划的好策略中选择的话，你应该选择后者。

对于多里奥特来说重要的是什么起作用。他曾经说：“没有行动的话，我们的世界到现在还只是个想法。”

面对困难的决策时，领导必须求真务实，不要让理想主义影响自己的思考。

如果你肩负重要责任，你就必须避免掉进你所幻想的世界这个陷阱。你必须睁大双眼看看实际情况下的世界。

我们所生活的世界有三个特点。

• 第一，这个世界不可预测。完美的计划可能变得糟糕，糟糕的计划有时行得通。

• 第二，这个世界通常是一个麻烦的地方，发生的事情往往不受我们控制。即便是领导也只有很少的自由、有限的资源，有时要面对痛苦的选择。

• 第三，实际情况下的世界可能非常混乱危险，因为追求自己利益的个人和团体深深地影响了这个世界，这些人有时候笨拙，有时候带着历经磨炼的策略和技巧。

不管在任何条件下，一些想要坚持将自己的事情做好的人常被那些并不怎么样的人摧毁了。

管理者生存的世界以及所做的工作是不可预测的、受限制的、会被个人或者团体因为自己的利益扭曲的。

反观自身，他们是否准备好必须要做的——满足依赖他们的某些利益相关方的利益、保护自己并实现自己的目标。、

如果你在过自己的生活，那么是否会忽视这个教训不太要紧。

但是一旦你担负起别人的生命或者财产的责任，你就必须真实地看待这个世界——

在这个世界里什么事都会发生：好的和坏的、邪恶的和高尚的、激励人心的和卑劣低贱的、有计划的和杂乱无章的。

我们是谁

1956年，威廉·怀特出版了《组织的人》。这本书成为20世纪商业最重要的研究著作之一。

这本书描述了那些毕生都在统治着美国经济的大公司工作的人。怀特认为，他们变成了巨型机器中的小齿轮，生命被压缩、挖空。

我们每时每刻都被组织包围。从家庭开始生活，这是我们最长久的组织，我们在组织内工作、玩耍和购物。

组织对我们做了什么？组织和团体会限制、损害和约束我们。同时，组织为我们提供基本需求，满足愿望和需要并开创机会。

组织和社区规范了我们是谁，并通过深刻而决定性的方式塑造了我们要做的事。

面临困难决策的管理者应该将自己看成已经融入周边环境的个体，寻找其他选择。

这些选择能反应、表达他们所属的社区，并对其规范和价值进行现实的反馈。

将个体和自主性放到一边，表示我们是深刻的社会生物。简单地说，就是关系、价值和规范让我们成为我们本身。

假设你走在街上，看到一个大楼起火了。你看到三个孩子在大楼里，于是向楼里跑去。

但是接着你发现大楼里还有自己的孩子站着。火势危急，你只能在大楼倒塌前进去一次。你会怎么做？

• 从结果角度来看，三条生命要大于一条生命；

• 从义务角度来看，所有孩子都有活下来的权利，所以你有很强的义务去救那三个孩子；

• 从在现实世界中什么有效的角度来看，救一个孩子和救三个孩子似乎都可行。

前三大问题都在说你应该救三个孩子然后留你的孩子面对死亡。

从长远角度看，如果把自己的家庭放在第一位，净结果对每个人都是适当的。

我们对家庭成员的义务要远超对其他人，你对救其他孩子没有义务。在所有可能的情况下，其他争议都会被费劲塑造成这样，为了给大多数父母急切地想要做的选择辩解。

我们用极度理性的分析只不过在证明每一位父母都明白、能感觉到的简单的真相。

为什么关系如此重要？部分是因为关系能够创造指导我们决策的规范和价值。

但是关系要做得更多，它塑造了我们，它定义了我们的身份，它给了我们生活的意思、目的和结构。

换句话说，我们本质上是关系生物。

我能接受什么

不管你工作多努力，分析得多好，也不论你多么认真地思考结果、义务、实际，通常也不能找到灰度挑战的答案。

那么你接下来要做什么？

从根本上来说就是，作为管理者和人你要创造出答案，而且你要通过做出自己能接受的决定得出这个答案。

有时候它们是指你不得不接受或者忍受一个决定。你做了所有你能做的，但只能满足可接受的最低标准。

通常来说，灰度问题并没有双赢的选择。你的工作就是不要做出最糟糕的决定，你所能接受的“成功”是非常复杂的。

不管你的决策是符合最低标准还是期望的标准，你都会在更深的层面上接受自己对灰度问题的决策。

不论是对其他人还是你自己，你都要为自己的决定负责。

作为管理者，你在法律、组织 、经济和其他方面都要负责。但是不管你做出什么样的决定，你还要担负起重要的个人责任。

如何决定灰度领域的解决方案是你自己的事，第五大问题推动你认真思考你能接受什么，这需要真正的勇气。

正如一位退休高管在回顾自己漫长的成功生涯时说：

“我们真的很想有人或者有规范告诉我们要做什么，但是有时候并没有这样的东西，所以你必须决定在特殊的情况下什么是最相关的规定或者原则。你逃避不了这个责任。”

结语

总之，管理者的性格、信念和价值观对解决灰度问题非常重要。

最富有智慧、最机警的人类状态观察者几百年来通过不同的方式所给出的答案从本质上来看就是——

你的判断是决定性因素，而判断又反映了你的品格。

换句话说，就像DNA是双螺旋结构的，判断和品格也与彼此紧密相连。

对于亚里士多德来说，解决困难问题的正确答案是中庸之道。

也就是说，最好的决定要避免过度，勇气过多就变成鲁莽，过于谨慎就变成懦弱。