伟大的领导者都从“为什么”开始

为了鼓舞众人，少数领导者会选择“感召”，而不是使用操纵手段。无论这些领导者是个人还是组织，他们的想法、行为和沟通方式都是一模一样的，而且跟我们这些普罗大众完全相反。不管他们是有意，还是无心，他们的思维方式符合一个自然生成的模式，我称之为“黄金圈”。

黄金圈让我们从另一个角度思考这个问题：为什么有些领导者和组织能够拥有如此不可思议的影响力？

它能让我们清情楚楚地看明白，为什么苹果可以在这么多行业里实现创新，而且从未失去这种能力。它不光让我们清楚地认识，西南航空如何成为史上最盈利的航空公司，它更帮我们想明白，为什么这家公司的举措会见效。它甚至能帮助我们理解，为什么人们会追随马丁·路德·金去参与一场改变国家的运动，为什么人们会在肯尼迪故去之后，接过接力棒，继续把人类送往月球。

黄金圈揭示出，为什么这些领导者能鼓舞人们去行动，而不是操纵他们的行为。

这个迥异的视角不仅能帮助人们改变世界，它还能转化为实际的应用方案，提升人们鼓舞他人、唤起热忱的能力。你可以把它用作行动指南，去大幅提升领导力，增强企业文化，选到更好的员工，做出更好的产品，提升销售量，扩大营销影响力。它甚至还能告诉我们，“忠诚感”是因何而来，如何创造出强大的动能把一个想法扩展成为一场社会运动。

在我们探索如何运用这个法则之前，请让我先给它下个定义。我们从黄金圈的外圈讲起，再一层层进入核心。

做什么：世界上每个公司和组织都知道自己是“做什么的”。每个人都能轻松地说出公司卖什么产品，提供什么服务，或者自己在公司里是做什么的。“你是做什么的”，这个问题很容易回答清楚。

怎么做：有些公司和个人知道自己是“怎么做”的。你说他们是“差异化的价值主张”也好，“专有流程”或“独特的销售主张”也罢，“你是怎么做的”，通常说的是某样东西为什么跟别的不一样，或者为什么会更好。这个问题的答案不像“做什么”那么明显，很多人认为这个问题是决策的驱动因素，是造成差异的根本原因。但如果你认为有了这一条就足够，那你就错了，因为还有一个细节因素你没考虑到。

为什么：极少有人或公司能够说清楚“为什么我要这么做”。我问的这个“为什么”，指的不是赚钱，赚钱只是结果。我的意思是，你行动的原因是什么？你的本质目的是什么？你的信念是什么？你的公司为什么存在？你每天清晨为了什么而起床？别人为什么要重视你的想法？

大多数组织和个人的做事方法和沟通方式是从外而内的，也就是从“做什么”到“为什么”。这么做很合理，从最简单明了的问题开始，最后才是最困惑的问题。我们告诉别人自己是干什么的，有时候我们会说我们是怎么做的，可我们极少说，为什么要这么做。

可那些能够启发人、鼓舞人、唤起人们心中热忱的公司和领导者不是这样。无论组织的规模大小，无论他们身处什么行业，他们每个人的想法、行为和沟通方式，都是从核心开始，再往外扩散的。

如果你看看人类大脑的沟回，你会发现，从外到内，黄金圈的三个层次是与大脑的三个皮层精确对应的。

人类大脑最外部的新皮层，也就是我们的“智人”大脑，叫做新皮质。它对应的是“做什么”。这个新皮质负责的是理性思维、分析和语言。

中间的两层叫做边缘脑。这个区域负责的是我们的情感，比如信任和忠诚。它也负责所有的人类行为和决策过程，但它没有语言能力。

我们从外到内做沟通的时候，也就是先说“做什么”的时候，人们的确能够理解大量的复杂信息，比如事实和特性，可这不会促使人采取行动。但是我们从内到外做沟通的时候，我们是在直接对着控制决策过程的脑区说话，而负责语言的皮层允许我们为这些决定找出理由。

控制情感的那部分大脑没有语言能力，正是这种“断裂”让我们很难用语言表达情感。比如我们很难说明白，为什么要跟身边这个人结婚。“她很风趣，她很聪明，”可世上风趣又聪明的人多了去了，我们并不爱他们，也不想跟他们结婚。显然，爱上一个人的原因远不止是欣赏对方的性格和能力。真正的原因是，身边的爱人会让我们产生一种感觉，可这种感觉真的很难用语言描述清楚。这就是爱的吊诡之处，只有当我们找到爱情的时候，我们才会知道，因为“感觉是对的。”

其他决策也是一样。某个决策感觉对了的时候，我们很难说清为什么要这样做：这也是因为负责决策的脑区并不负责语言，所以我们会给这个行为找理由。这种机制让民意调查或市场调查变得复杂起来。问问别人，为什么选你而不选别人，你会得到大量的证据，人们是如何为自己的决策找理由的，可是，这对揭示行为背后的动机并没太大帮助。不是因为人们不知道，而是因为他们说不出来。“做决策”和“解释决策的动机”是发生在两个脑区的。

伟大的领导者和伟大的组织能够看到大多数人看不到的东西。他们擅长把我们从未想过的东西带给我们。电脑革命开始的时候，电脑用户们并没索要图形化的操作界面，可苹果给了我们；航空业的竞争如火如荼的时候，绝大多数搭乘飞机的客人从没想过“以少代多”的策略，可西南航空就是这么做的；面对艰难时世的时候，极少有人会问“我能为国家做什么”，而是在问“国家能为我做什么”，而约翰·F 肯尼迪正是凭借这个信念，开始了执政生涯。

伟大的领导者是那些相信直觉的人；是那些先领会了艺术而不是科学的人。他们在赢得思想之前，先赢得了心灵。他们正是那些懂得先问“为什么”的人。

沃尔玛起步的时候，是个小公司，微软也是，苹果同样是。他们不是靠并购或拆分起步的，也没有在一夜之间变成了巨头。几乎所有的企业和组织的起始点都一样：始于一个想法。无论一个组织是成长为一个数十亿美元的企业（比如沃尔玛），还是在头几年即宣告倒闭，绝大多数之所以会诞生，是因为某人或一小群人有了一个想法，就连美国的诞生也是如此。

最初，推动想法的是激情，这种强有力的情绪会让我们做出相当不理智的事情。这种激情促使人们做出牺牲，好让那个伟大的理念得以实现。有些人退了学，有些人辞去了高薪工作，有些人会自动自发地超时工作，有些人搭上了爱情，甚至还有健康。这种激情太迷人、太强烈了，甚至会影响到别人。受到创始人愿景的鼓舞，不少公司的首批员工会显示出典型“早期接受者”的行为。凭着直觉，这些老臣子辞掉原先的工作，甘愿接受更低的薪水，加入一个失败率高达90%的新公司。可统计数据无所谓，激情和乐观情绪占据了主导地位，大家都热情高涨。就像所有的早期接受者一样，这些早期加入者的行为反映出来的更多是他们自己的性格，而不是公司的前景。

然而，这么多小公司失败了，因为单靠激情是不行的。想要让激情存活下去，还得有结构才行。只有“为什么”，却没有“怎么做”，只有激情，却没有结构，失败的几率是很大的。还记得互联网风潮吗？激情遍地都是，可有结构的不多。然而，参加巨人峰会的那些人没遇到过这种问题。如何搭建系统和流程，让公司成长起来。他们属于统计数字中那10%的小企业，在头3年没有倒闭。事实上，其中不少发展得相当好。他们面临的挑战是另外一些东西。激情想要活下去，得有结构；可结构要长大，也得靠激情。

这就是我在巨人峰会上看到的状况：眼前的一屋子人，都有创立企业的激情，也有修建起体系和结构、并带领它们发展壮大的知识。可这么多年来，他们一直把重心放在“把愿景变成能独立发展的企业”上，许多人开始一门心思只想着“做什么”或“怎么做”。他们只顾盯着财务目标，或是其他容易衡量的结果，只想着如何去实现这些具体目标，于是，他们不再关注自己当初为什么要创立这个企业，这跟沃尔玛很像。一个执著于服务社区的公司变成了一个执著于实现目标的公司。

就像沃尔玛一样，这些巨人峰会的成员也是按照黄金圈，按照从里到外的顺序来思考、行动、沟通的。可随着成就慢慢变大，这个过程却反了过来。“做什么”成了最重要的，一切系统和流程都是为了迫求这些具体的结果。出现这种变化的原因很简单，断层出现了，“为什么”模糊了。

组织面对的最大挑战就是成功，在公司还很小的时候，创始人会依靠直觉，做出所有重大决策。从营销到产品，从战略到策略，从雇佣到解聘，如果这个创始人相信直觉，他做出的决定会“在感觉上是对的”。但随着组织渐渐长大，发展得越来越成功，单靠个人无法做出所有的重要决定。一些值得信赖的人不仅要做出重大决定，也开始挑选人才。慢慢地，大喇叭越长越大，可“为什么”也越来越模糊。

早期，直觉就像是决策的过滤器，到后来，数据往往成为唯一的决策依据。对于那些陷入“断层”的组织来说，他们不再受到伟大理念的感召和鼓舞。他们只是每天来上班而已，维护系统，达成既定目标。不再有大教堂要修建了，激情不再，感召力度降到了最低点。

此时，对绝大多数每天来上班的人来说，他们只是来完成工作。如果内部的员工是这种感觉，外部的人会有什么感觉可想而知。难怪，操纵不仅成了公司做销售时的主要手段，也成了留住员工的法宝。奖金、升职、其他激励手段，甚至造成员工的恐惧心理，这些方法成了留住人才的唯一手段，这些绝不是感召。

这幅图描绘的是组织内部的情景。上面那条线代表组织“做什么”随着时间变化的情形。对公司来说，衡量标谁一般是金钱，比如利润、收入、息税折旧摊销前利润、股价或市场份额的增长量。但用什么衡量标淮都可以，就看这个组织是干什么的了。如果这个组织负责救助走失的小狗，那衡量标准可以是成功得救的小狗数目。衡量“做什么”很容易，毕竟实事是具体的，容易计算的。

第二条线代表“为什么”的清晰程度。组织应该确保的是，随着“做什么”取得的成绩越来越多，“为什么”也应该紧紧跟上。换句话说，随着大喇叭的音量升高，传出来的信息必须仍然要清楚。

音量增大，只要“做什么”持续增长就行了。这样发展下去，任何公司都有可能成为老大。可是，让少数人或组织有能力领导众人的，是他们感召别人、维持清晰“为什么”的能力。“为什么”变得模糊的那一刻，就是断层的开始。此时，组织的声音很可能大得很，但说出的内容不再清晰了。

组织规模小的时候，“做什么”和“为什么”会紧紧相随。组织的理念源自创始人的人格特质，因此早期的员工很容易领会。人们能够理解这些理念，是因为激情的源头离他们很近——那个人每天都会来上班。在大多数小企业里，所有的员工都挤在一个房间里办公，大家经常待在一起。时时待在一个极有领袖魅力的人身边，单凭这个，人们就会产生强烈的感觉，认为自己是一个不寻常事业的一份子。对于那些安于小规模的公司来说，尽管维持清晰的“为什么”可以带来高效率，但也不是特别重要。但对于那些想要通过“校车测试”、达到数十亿资产、或是规模大到足以影响市场或社会的企业来说，安然度过断层期就极其重要了。

校车测试是个简单的比喻，如果某个组织的创始人或领导者被一辆校车给撞了，那缺了舵手的组织能够以相同的速度继续繁荣发展下去吗？有太多的组织极为依赖个人的力量，这些人一旦不在，组织就会瓦解。问题不在于万一这种情况出现该怎么办，所有的创始人最终都会离开或故去。问题在于，当这个不可避免的情况出现时，组织有没有做好准备。挑战不在于是否黏着领导者不放，而是要找到有效的法子，把创始时期的愿景永远鲜活地传承下去。

为了通过校车测试，为了在创始人离去之后依然能保留感召和领导的能力，创始人的“为什么”必须要被人精炼出来，整合到企业的文化中。此外，组织还要有个完备的接任计划，目标是找到—个受到初始理念感召、并且已经准备好把它传承给下—代的领导人。未来的领导者和员工必须要受到某种更为宏大的东西感召（这是一种比创始人个性魅力更强大的力量），必须看到利润和股价之外的东西。