马斯克、马云们教会我们培养员工创新力的五大策略

有这样一群人，他们能够让改变世界的创意连绵不绝；他们能够以难以想象的专注长时间学习和工作；他们可以承受可怕的压力而不惧失败；他们高度自信同时又可能与周围的人格格不入；他们能够以不可思议的方式组合资源，把握住时代的先机；他们是你耳熟能详的那些名字：爱因斯坦、埃隆·马斯克、乔布斯……这些人获得了这样的称号——奇才。

世界排名第一的创新策略教材《科技创新中的策略管理》作者，纽约大学管理学教授梅利莎·席林将目光聚焦在这些奇才身上，从心理学和管理学视角深度挖掘这些“奇才”背后的共同特质。什么样的特质能够使人成为连续突破性创新者？管理者能够通过怎样的管理策略，激发“不合群天才”的创新红利？本文为你详解席林教授的五个重要洞见。

一直以来，头脑风暴被很多企业追捧为最佳创新方式。头脑风暴法创始人奥斯本说过：“头脑风暴中，小组成员想出点子的数量是其独处时想出点子数量的两倍。”然而，后来的许多实验研究结果都与奥斯本的论断截然相反：比起一组人各自独立工作产生的点子，头脑风暴小组产生的点子不但更少，也更缺乏新意。其中有三个主要原因：

• 搭便车：在别人观点上做少量改变。

• 评价顾忌：害怕受到他人评价。

• 生产阻塞：受到他人的影响打断自己的思路。

创新理念很脆弱，很可能在集体讨论的那一刻被消除掉。因此每个人应该被鼓励自由思考而不必担心遭到他人的评判。团队工作固然很有价值，但是，为了确保个体能够带给团队最大的价值──特别是当团队的目标是创新方案的时候──在团队工作开展之前，个体需要独自工作的时间。他们应该有足够的空间去复盘自己的思路，并进一步将这些思想丰富完善。

组织机构的领导可以在鼓励创新思维方面有很多作为。

首先，必须确保所有员工都有机会贡献个人的想法。在皮克斯，各团队都采纳了“日记”的管理方式。通过日记，部门负责人和同行可以了解设计者们正在开展的各项工作。公司各层的非专业人士都可以直接对某一个项目的创新和技术问题提供反馈。

除此而外，赋予员工更多的自主性、允许工作角色的灵活转换、包容和接纳非正统的理念等方面的措施可以吸引更多创新性员工，也有助于培养现有员工的创新意识。

在公司内部，如果过早让不同的思路相互碰撞，有些乍看起来稍好的想法可能横扫整个团队，从而扼杀那些稍加展开便就能比它更好的想法。这样做的结果就是组织内部逐渐形成“单一文化”，不再有足够的发展空间留给多种创新方案。

允许不同意见的团队寻求不同的解决方案，或者彼此之间展开竞争，也是不错的选择。

允许员工独立完成自己的项目和挖掘员工自身内在动机的做法成就了谷歌大多数知名产品。Gmail 这个产品也来自一个工程师的独立发明。保罗·布赫海特（Paul Buchheit）于 2001 年 8 月开始研发 Gmail。当时，谷歌有大量的内部电子邮件，对此，他想研发出一款产品，既可以无限存储自己的邮件。又可以快速查到任意邮件。这个产品就是后来的 Gmail，它于 2004 年正式发布。

自我效能理论由著名心理学家班杜拉提出，即一个人对自己解决特定问题和达到特定目标的能力的信心，而这个指标与成功高度相关。自我效能感能够让一个人付出更多努力以达到目标。在遇到困难和失败时，也会使他更加坚持不懈。开始阶段的困难和挫折不会使他气馁，反而会激发他不达目标不罢休的决心。

2008年，37岁的马斯克债务缠身，他的妻子在闹着和他离婚，而他旗下的太空探索技术公司的首批三个火箭发射失败，让他的整个生意王国濒临绝境。然而他不仅熬了过来，还能够愈发勤奋的工作，最终迎来了之后发射的成功。他的友人这样评价：在那种情况下，大部分人会变得急躁，做出愚蠢的决定，埃隆却非常理性。他还能做出非常清晰的长远规划。压力越大，他表现越好。亲眼看到这一切的人，都会不由得更尊重他。“

许多研究人员都认为，创新者和企业家比常人“更勇于承担风险”和“风险承受力更强”。然而，自我效能高的人表面上看起来更能承担风险或风险承受力更强，实际上是因为他们对风险的评估、对自己克服困难的信心与常人不一样罢了。如果我们想提高自我效能，就需要自己亲眼看见、亲身体验那种克服重重困难后的成功。

当马斯克试图向航天业进军时，发射火箭还是一间倾国家之力才能完成的壮举。NASA和波音、洛克希德这些军工巨头完全垄断了美国航天市场。这样的逆境没有吓退马斯克，因为他相信，市场的公平竞争加上技术创新最终可以让发射火箭这门生意可靠又便宜。

马云的目标是让中国的商业更为大众化，让小的企业不被拥有优势的大企业击垮。正如他所说的：“我们所做的就是给小企业提供电子商务的能力，使它们能够接触全世界的合作伙伴及其信息。”这就是他成立阿里巴巴的原因。

马云和马斯克的例子告诉我们，在设定目标时不仅要足够远大，还要能够成为一种价值观。这样理想主义就能发挥出超强的作用，它强调了在组织内部树立对个体有意义的远大目标是多么重要。如果这些目标融入了被员工视为有意义或者本质上有价值（如提高人们生活质量）的社会成分，这种内在动机就可以激励他们更加努力地工作。

许多人孜孜不倦地工作不仅仅是因为对成就的渴望，更因为工作本身带来的快乐。他们可以完全沉浸于脑力或体力工作所带来的极度惬意与满足之中。心理学家米哈伊·奇克森特米哈伊把这种动机描述为“心流”——“一种全身心投入，而使外界的一切都变得无关紧要的心理状态。

如果一个人的能力水平与其面临的挑战水平相当，他就更容易进入心流的状态。管理者就可以在提高创新和生产力的同时，增强员工的满足感。

绿色货运（Green Cargo）过去是瑞典国家铁路的一个下属部门，也是瑞典最长铁路干线上的货运机构，它基于心流的概念，运行过一套独特的管理体系，并且效果斐然。在三年时间里公司的缺勤率和失误率降低，盈利上升。员工早晨来上班时，显得更加精力充沛；晚上下班时，带着更大的满足感，因为对自己当天的工作很满意。绿色货运CEO在总结这套管理方式时说道：

这样做的通则是发现你的员工喜欢做什么。之后，在公司的目标范围内，把他们安排到他们喜欢的工作岗位上。简单地说就是将员工的内在动机转化为公司的盈利源泉……大多数员工会对此欢呼雀跃，因为他们可以从事自己真正擅长的工作。

这样做的核心在于你要了解自己的员工。你必须了解他们的所长和所短，你还要发现如何将每个人的技能与公司面临的挑战结合起来。可能你并不需要太多的销售员，那么就鼓励那些擅长销售的员工去其他部门……我们喜欢做自己擅长的事情。这是我们的自我表达。

虽然“奇才”身上有着独一无二、无法仿效的成分，但提高常人的突破性创新潜力的方法依然存在，对于每一个人，你都可以从书中学到更具创造性的学习和工作方式。

正如雅达利创始人诺兰·布什内尔所言：每个冲过澡的人都曾有过奇思妙想。但只有那些冲完澡，擦干身子，马上行动，将异想付诸实践的人，才真正改变了世界。