培育核心价值观 提升企业竞争力

      企业核心价值观是企业文化的核心，影响和决定着文化的内容，指导和约束着员工的行为。建设先进的企业文化，必须高度重视核心价值观的培育与转化，只有这样才能抓住企业管理之魂，人本管理之道。近年来，皖北煤电集团紧紧围绕“诚信、协同、创新”企业核心价值观这个“总纲”，以“10＋X”价值理念培育模式，大力实施文化兴企战略，通过培植一个理念、构建一套模式、探索一条途径、塑造一支队伍，以企业价值观整合、统领员工思想，规范员工行为，战胜了一个又一个艰难险阻，取得了一项又一项骄人业绩，推动了企业文化落地生根，为企业转型发展提供了思想保证和精神动力。集团公司先后获得全国“五一劳动奖状”、“中国企业文化建设十大杰出贡献单位”、“新中国60年企业精神60佳”、“全国企业文化建设优秀单位”、“中部地区十大企业文化示范基地”等荣誉。

一、积极确立富有特色的企业核心价值理念

企业核心价值理念是企业先进思想意识和经营理念的结晶，它来源于企业经营实践，又指导于企业经营管理工作，是企业永续发展的动力。

皖北煤电集团始建于1984年，当时是一个资源少、产量低、装备落后的地方煤矿。在自我突破、转型发展中，皖北煤电面临诸多制约因素：一是部分干部员工思想观念不够解放；二是企业“做大做强走远”的基础比较薄弱；三是传统煤矿管理模式无法有效支撑战略发展；四是转型发展需要建立健全现代化企业制度体系。

在此背景下，皖北煤电充分认识到要实现健康快速发展，只有以先进文化为统领，实施文化铸魂、文化强企战略，才能转变员工思想，增强企业凝聚力，提高核心竞争力。2003年底，皖北煤电在传承煤炭企业优秀文化“基因”的基础上，在深入调查研究、广泛征求意见的基础上，在对企业现状、责任、使命、发展战略等综合思考的基础上，最终确立了“诚信、协同、创新”的企业核心价值观。

围绕企业核心价值观培育与转化，经过8年的导入宣传、诊断调研、构建整合、实施培育、深化提升五个阶段（见图一），目前，皖北煤电已系统提炼出企业精神、发展愿景、工作理念、人才理念等17项价值理念体系，形成了理念、行为、视觉、听觉四大识别系统；发布实施了《企业文化手册》（第一、第二版）、《安全文化手册》和《视觉识别系统手册》三大手册。由此，皖煤文化建塑工作进入一个新时期。

二、着力构建企业核心价值观培育模式

建设核心价值体系，是现代企业管理的新方向。培育企业核心价值观，是企业文化建塑工作的核心任务。

在企业核心价值观的培育中，皖北煤电坚持构建与塑造并举，不仅设计构建企业文化理念体系、更注重理念的培育，加强员工行为、品格塑造。经过八年建塑、五个阶段的深入探索和实践，在企业文化建塑体系上形成了以企业价值观为统领、培育载体为支撑、方法内容为基础的金字塔式构架，构建出“10＋X”价值理念培育模式（见图二）。“10”为企业文化建塑的十要素，即愿景激励、理念渗透、视觉听觉整合、精细化管理、安全文化建塑、员工行为修养、学习型组织创建 、环境净化、战略管理、考核激励，这是企业价值理念培育的载体；“X”是集团公司下属单位围绕十大要素，在价值理念培育中，结合自身实际，大胆探索，勇于创新，积极实践的方法与内容。

这种培育模式，使企业文化建塑工作既统一规范，又灵活创新，构建了比较系统、科学的价值理念体系，使企业文化建塑之路“坎坷”变“通途”。

三、深入探索核心价值观培育路径与方法

如何让企业价值观真正内化于心，外化于行，固化于制，以此统一员工思想，提高企业执行力，增强企业凝聚力，既是皖北煤电建塑企业文化的指导思想，也是追求目标。为此，皖北煤电紧紧围绕10+X价值理念培育模式，坚持把培育共同价值观作为“核心点”，把调整规范员工行为作为“关键点”，把以文化优化现场、流程和岗位管理作为“着力点”，让企业核心价值观得到落地生根。

1、强化理念渗透。皖北煤电不断创新形式加强理念宣贯，构建了“一报（皖北煤电报）一刊（皖煤文化）一台（矿区电视台）一窗（宣传橱窗）一网（企业文化网）两会（企业文化建塑经验交流会和表彰会）”“5+2”理念宣传平台，使文化理念入耳入脑入心。根据不同时期工作重点，先后开展全员“企业价值观大讨论”、“皖煤人标准主题实践”、“感动皖北”巡回报告、解放思想大讨论等主题活动，并将企业文化作为员工培训的“第一课程”，定期进行培训，做到文化培训“一个都不能少”。通过企业价值理念的持续渗透，为员工种下了优秀的文化“基因”，使每个员工都打上了皖煤文化的烙印，提高了员工对企业的认知认同度。

2、实施愿景激励。企业的愿景是企业的使命，是企业和员工持续成长的主要推动力。皖北煤电注重发挥企业目标愿景的感召和凝聚作用，紧紧抓住价值观认同这个核心，拓展实施愿景激励，以文“化”人，将万人万心变成万众一心，浇铸命运共同体。2004年，集团确立“做大、做强、走远，追求卓越、基业长青”愿景后，各基层单位结合具体工作，将集团公司宏观愿景层层分解，提出了诸如“平安”、“高效”、“和谐”、“勇创一流”等单位愿景和员工工资增长的幅度和目标。这些实实在在的战略愿景目标，让员工觉得易行、可操作，使他们愿意认同，真心奉献，并努力奋斗。同时，每个班组、每个员工都建立了班组愿景和个人愿景，许多单位将员工个人愿景印在会议室座椅上、挂在宣传栏中、贴在更衣箱上，使员工明白“企兴我荣、企衰我耻”的道理，增强了员工责任感和主动性。通过自上而下，建立“集团公司—矿—基层科（区）—班组—员工”五级愿景体系，将员工与企业凝结成命运共同体，增强了企业凝聚力，增强了员工对企业的认同感、归属感。

3、规范行为修养。提出核心价值观并非难事，关键是如何把企业倡导的价值观变为员工的共同信念，化为员工的自觉行为，否则，再好的价值观也会失去意义。皖北煤电充分发挥核心价值观的导向、约束作用，围绕“员工行为修养”这一要素，持续对员工行为进行训练和规范。一是实行准军事化管理。皖北煤电将其作为规范员工行为的重要手段，制定了严格的员工行为标准和考核细则，积极开展WKB培训、员工行为训练和“手指口述”、“岗位描述”操作训练，从地面到井下、从日常行为到工作行为两个层面对员工着装佩戴、行走路线、现场管理、工作执行等进行检查考核，全面规范员工“走、坐、穿、行、干”等行为，促进了员工文明和安全习惯的养成。二是深入推进6S管理。按照岗位对6s要素进行分解、细化，形成6s管理岗位标准体系，建立涵盖地面作业、机关办公、井下生产三类区域、146个岗位和流程，使行为修养由日常行为向工作行为延伸，促进员工文明行为不断升级。三是加强文明行为养成。将企业核心价值观分解为“皖煤人标准”,建立“皖煤人”行为规范标准体系,制定了员工行为准则、工作行为准则、职业道德等管理制度，在全集团深入开展了“皖煤人标准”主题实践活动，为广大员工不断规范自己行为提供参照标准，使员工行

为更加符合企业价值观要求；加强诚信文化建设,建立了富有特色的一、二、三级诚信档案管理体系（见图三）,不断拓宽“诚信档案”的运用渠道，充分发挥“诚信档案”培育企业价值观和规范、约束员工行为的作用,促进企业价值观与员工行为有效融合。

4、强化岗位管理。在推进企业文化建塑中，皖北煤电深刻认识到，推动企业文化落地生根，关键是将企业核心价值观的要求落实到现场、岗位等环节，使岗位成为安全管理的“落脚点”，增值增效的“利润源”。

 全文化进行系统规划，大力开展安全教育培训、管理制度规范、班组自主管理、安全诚信生产、安全精细确认、管理品牌创新等创建工作。加大岗位现场管理，强化岗位风险预控，投入巨资改善矿井的安全装备和安全工作环境，深入推进“手指口述”、岗位描述、班前讲评、走动式管理、6s管理等工作，夯实了现场管理基础，增强了员工工作的舒适感、安全感。目前，集团公司有6座矿井安全生产都实现了1000天以上，有5座矿井荣获“2011年度国家级安全质量标准化煤矿”称号。

二是深入推进精细化管理。大力实施岗位精细管理，持续完善管理制度、优化岗位流程，建立三级内部市场，实施人事制度改革和集团管控新模式，形成了灵活高效的内部运营机制，突破了管理短板。大力开展提合理化建议活动、CIA（持续改进）、青工“五小”科技竞赛等活动，对优秀的建议和创新成果授予“金苹果”、“金点子”奖，特别优秀的建议和创新成果实施员工创新成果命名，充分调动了员工参与企业管理的热情，使岗位成为员工践行核心价值观的重要平台，每年集团公司能收到员工合理化建议2万5千条以上。三年来，累计发布CIA（持续改进）成果137项，获省级及以上表彰的创新成果50多项。其中，五沟煤矿员工王凯利以优化煤泥重介工艺流程，年创造经济效益1300多万元，一次性得到企业创新奖励10万元，今年，公司首次以王凯利、邵期友个人姓名对“技术学习工作室”进行命名，并奖励王凯利、邵期友各1万元，成为了集团公司岗位管理创新的标杆。

5、推进跨文化建设。不同的地区有不同的文化风俗，不同的行业有不同的文化特征。近年来，皖北煤电在跨越发展中，产业已拓展到煤、煤化工、煤炭物流等行业，并形成了恒源煤电、淮化集团、北方公司三大板块。企业整合文化先行，在跨行业、跨地区兼并、重组中，皖北煤电格外重视跨文化管理。在推进跨文化管理中，皖北煤电始终坚持“10+X”价值理念培育模式，以皖煤文化诸要素为主体，以“互补式”为主的文化融合方式，逐步深入推进企业文化建塑工作。2005年，在皖北煤电控股淮化集团之时，就把企业文化融合作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源”加以高度重视，按照“小步快跑、稳扎稳打、循序渐进”的方式，通过理念宣传、导入、筑基、启动、推进等阶段，形成了共同价值观的需要，目前，皖煤文化在淮化集团已取得初步成效。

同时，为了强化跨文化管理，实现文化的有效整合和融合，皖北煤电制定下发了《企业文化形象要素管理手册》，将规范运用一个理念、一个标识、一面旗帜、一首歌曲 “四个一”形象要素管理作为企业文化建塑的基本要求和切入点，按照先形式后内容，先氛围后行为，由表及里、由此及彼的方式，潜移默化地影响和改变并购企业员工的思想、观念和行为，实现企业平稳并购、健康并购、和谐并购。

同时，将“皖北煤电”进行商标注册，树立了皖北煤电集团统一的对外形象，形成大品牌、小商标的格局，充分体现皖煤文化开放兼容、兼收并蓄的灵活特性。

6、建立考核机制。为保证企业文化建塑工作得到有效推进和落实，皖北煤电建立了建塑工作的规划机制、评估考核机制和交流机制。在建塑工作规划上，做到了“长短”结合。“长”，即中长期规划，制定了《集团公司企业文化建塑“十一五”规划》、《集团公司企业文化建塑“十二五”规划》；“短”，即年度建塑规划，每个年度对中长期规划进一步细化、分解，制定具体的实施意见和考核办法。在建塑工作评估考核上，坚持半年一评估，年终一总评，对各单位建塑效果进行集中评估考核，考核基础分为100分，年度综合考评结果95分（含95分）以上的授予集团公司“企业文化建塑工作示范单位”称号，奖励15万元；90-95分（含90分）之间的授予“企业文化建塑工作先进单位”称号，奖励12万元；70-90分（含70分）之间的为企业文化建塑工作合格单位；低于70分的为企业文化建塑不合格单位，对企业文化建塑不合格单位，集团公司将给予通报批评。对评估中发现的问题以董事长签发的《评估结果通知书》形式进行反馈，限期整改。

同时，构建了“一网两会”的工作交流机制，“一网”是集团公司企业文化网，设立了10个栏目，为强化各单位企业文化建塑工作的宣传、交流、学习搭建了重要平台；“两会”是每年举办一次建塑工作现场经验交流会和工作表彰会。目前，皖北煤电已经成功举办六届企业文化建塑工作现场经验交流会，为实现企业文化建塑工作持续健康深入发展提供了可靠保障。

四、持续培育核心价值观取得新成效

在企业核心价值观培育中，皖北煤电始终把握正确方向，采取科学建塑方法，既保证了培育的效果，也增强了员工对企业发展的信心和决心。

一是企业凝聚力迅速增强。通过企业理念、视觉、听觉、行为四大系统的强力渗透和广泛应用，企业逐步形成共同追求和遵循的价值观，尤为重要的是促进了组织和员工思想观念的转变，特别是清晰的发展战略目标和企业愿景的构建实施，增强了员工对企业的归属感、自豪感，使皖北煤电成为全体员工引以为豪的精神家园和倍受尊重的魅力企业。

二是员工文明素质明显提高。通过企业价值理念培育，强化行为管理，员工言行文明规范，工作安全标准，执行意识、协同精神和服务习惯都有了明显提高，行为修养较之以往发生质的飞跃，演绎着许多动人的皖煤人故事，赢得客户、宾客的高度赞誉。

三是企业实现了跨越式发展。通过狠抓企业核心价值体系构建和转化，使企业精神和价值理念成为团结统一干部员工思想、凝聚干部员工智慧和力量的基础，助推了企业转型发展。目前，作为安徽省属13户重点企业集团之一、中国企业500强之一的皖北煤电，拥有包括上市公司恒源煤电等24家子公司和20家分公司，产业地跨六省十四市，并远赴澳大利亚、新西兰合作开发资源。其中，子公司恒源煤电是安徽省煤炭上市“第一股”；子公司淮化集团拥有世界一流的甲醇制丙烯、煤制乙二醇等技术，军工产品助推“嫦娥奔月”、天宫一号和“神舟八号”、“神舟九号”飞天。

五、几点认识与体会

古语云：“上下同欲者胜。”八年来，皖北煤电通过坚守战略，守望愿景，深耕管理，不断培育企业核心价值观，企业价值理念逐步为员工认知、认同，企业主流文化初步形成，有效增强了企业凝聚力与战斗力。

八年探索与实践，使皖北煤电深感企业核心价值观培育是一个长期、系统的工程。要想做好、做出成效，必须在思想上有正确的认识。

一是企业核心价值观培育关键在领导，根本在制度，成败在考核。“领导的示范是最绝妙的广告”。没有领导的重视，企业文化建塑就失去动力，培育企业核心价值观就会流于形式，成为水中月、镜中花。

二是企业核心价值观培育难在起步，重在坚持，贵在创新。由于企业核心价值观形成具有一定复杂性、冲突性和多样性，因此，解决员工的认知、认同、践行是培育的前提和基础，否则只能是“空中楼阁”。

三是企业核心价值观培育融入是前提，落实是根本。企业核心价值观是员工在经营管理中所坚持的价值取向和处理内外部各种关系的准则，是经营管理效果、凝聚员工队伍、员工文明行为的深层反映。只注重价值理念口号化、形象化，忽视与制度、机制、流程、行为等深层融合，最终就会形成“两张皮”现象，失去企业核心价值观培育的价值和意义。