改革攻坚者卢学鹏

十八届三中全会以来开启的新一轮国企改革，为哈电集团推进供给侧结构性改革，推动企业质量变革、效率变革、动力变革提供了契机。哈电集团积极响应，各级企业均成立了深化改革领导小组，层层落实主体责任。

“哈电集团的改革坚持方案先行、系统推进，以问题为导向、精准推进，积极稳妥、有序实施，取得了明显的改革成效”。哈电集团党委书记、董事长斯泽夫说。

在哈电集团深化改革过程中，涌现出了一批勇于负责、敢于担当、善于作为的改革者，哈电集团实业公司系统党委书记卢学鹏就是其中的典型代表。

2015年以来，哈电集团旗下四家实业公司——哈锅实业、哈电实业、哈汽实业、三联实业步履维艰，新组建的医院管理公司则面临市场化的挑战。彼时，几家公司人心浮动，面临困难重重。危难之际，哈电集团先后任命卢学鹏为四家实业公司和医院管理公司的负责人。 三年多来，卢学鹏勇于负责、敢于担当，带领各实业公司广大干部职工凝聚共识，爬坡过坎，打赢了改革攻坚战，为哈电集团实现高质量发展贡献了力量。

1971年出生的卢学鹏，看上去比实际年龄更年轻。他身材瘦削，动作敏捷，说起话来，总是快言快语，掷地有声。

同事对他的评价是，有魄力，有能力，敢啃硬骨头，敢打硬仗，同时，精力充沛，思维敏捷，能应对复杂的矛盾和问题。

宝剑锋从磨砺出，卢学鹏的上述特质，与他早年的工作经历是分不开的。

1995年7月，卢学鹏从哈尔滨电工学院机械设计制造专业毕业，进入哈电集团哈尔滨锅炉厂有限责任公司（以下简称哈电集团锅炉公司）机修分厂见习。按照一般的发展轨迹，卢学鹏应该成长为一名搞机械设计的工程师。

不过，刚刚见习两个月，卢学鹏就被借调到哈电集团锅炉公司团委工作。这次调动对卢学鹏未来的发展影响深远。

当时，办公自动化尚未普及，卢学鹏到团委后的主要工作，是誊写团委的相关材料。“我那时候的速度是，在原稿纸上用正楷誊写，差不多15分钟一页。抄过的原稿纸叠起来，有一米多高。这在后来参加工作的人看来，是不可想象的。”卢学鹏说。

不过，在卢学鹏看来，这项机械的工作，却有着重要的意义。“好记性不如烂笔头，熟能生巧。通过誊写材料，我可以快速了解企业的生产经营情况，后来从事这方面工作的时候，相关的理论、数据等等，都已经印在我脑子里了，所以看似是无用功，其实为我后来的成长进步奠定了基础。”

从1995年到2005年，卢学鹏在哈电集团锅炉公司团委一干就是十年，从团委干事一直做到团委书记。当时团委旗下有团办企业，已建立10年，主要业务是收集企业的废钢，委托炼钢厂炼成钢坯，再轧成钢条出售。卢学鹏是团委书记，也是团办企业负责人，这让他积累了企业经营管理的一手经验。2002年《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》下发后，卢学鹏又着手团办企业的改制和资产处置，积累了改革的经验。

2005年后，卢学鹏先后担任哈电集团锅炉公司管子二分厂党支部书记和平山分厂的负责人，得益于此前的工作积累，在任期间，卢学鹏带领平山分厂实现了扭亏为盈。

表现优秀的卢学鹏得到了哈电集团公司的好评，并被赋予了更重要的责任——2012年，卢学鹏被调到哈电集团，担任哈电集团办公室副主任，信访办副主任、主任等职。

回顾这段经历，卢学鹏感慨地说，办公室的工作让我对哈电集团，包括整个央企系统有了更多了解。而信访工作则是对人磨练非常大的工作。“因为信访工作涉及的问题非常广，有劳动关系问题，有司法问题，有正式职工问题，有大集体问题，还有转业军人问题，面对的问题复杂多样。”

卢学鹏负责信访工作的那几年，正值哈电集团大集体改革的高峰期，信访问题多，信访群体规模也较大。同时，分管办公室接待工作的卢学鹏，又要负责上级来访接待，会议组织安排等工作。当时卢学鹏孩子还小，老人身体又不太好，以至于他的压力非常大，身体一度“报警”，还经常失眠。

在重重压力之下，卢学鹏面对一个个矛盾和问题时总是千方百计想办法努力应对和化解。“上火和郁闷的时候，不能和家里人说，怕增加家里人负担，也不愿意给组织增添麻烦，必须把工作一件件做好。”卢学鹏笑称，自己思维比较多元，擅长“左右手互搏”，所以能够自己给自己做思想工作。

2012-2015年办公室和信访办的工作，拓展了卢学鹏的视野，也进一步锤炼了他的性格，增强了他面对困难的勇气。“这段时期的工作让我领悟到，困难总会过去，不会无休止地持续下去，就看你能不能坚持下来。而需要坚持多久，则要根据事物变化的客观规律。所以，面对困难的时候，就更要坚定信心，攻坚克难，彩虹总在风雨后。”

20世纪90年代初，随着哈电集团优良资产的上市，被剥离出来的哈锅实业、哈汽实业、哈电实业等实业公司，承载了市场经济不发达时期“大而全”的重责。各实业公司非生产经营性资产占据多数，并依赖服务费生存，随着服务费逐步降低和人工成本逐年上升，各实业公司逐渐入不敷出，步履维艰。

新一轮国企改革开启后，各实业公司的瘦身健体、处僵治困和解决历史遗留问题，成为哈电集团改革的重点和难点。在基层和集团层面均有丰富工作经验的卢学鹏被组织选派“前线”，指挥各实业公司的改革攻坚战。从2015年9月起，哈电集团先后任命卢学鹏为哈锅实业、三联实业、哈汽实业、哈电实业的执行董事、总经理，新组建的医院管理公司和实业公司系统联合党委书记、执行董事。

面对改革重任，卢学鹏在哈电集团指导下，团结带领实业公司班子一道，带动广大干部职工凝聚共识，爬坡过坎，打赢了一场又一场的改革攻坚战。

历数各实业公司的改革历程，每一项改革实践，都凝结了卢学鹏的艰辛付出，同时，也体现了他不凡的智慧和勇气。

在哈锅实业淘汰落后产能过程中，哈锅实业原电站备件公司一车间的职工层次多样，所有制形式复杂，历史遗留问题较多，且资金严重入不敷出。卢学鹏迎难而上，选择从一车间入手进行改革。他多次组织召开专题会，针对具体问题进行了激烈的讨论，同时，积极向职工征求意见，并上报哈电集团相关部门进行审批和备案。

经过一系列艰苦卓绝的努力，哈锅实业终于在2017年关停一车间，为符合自愿申请离职条件的62名职工办理了解除劳动合同相关手续，符合条件者解除率达100%。每年为哈电集团节省人工成本约165万元，并增加厂房土地一次性收益949万元。哈电集团专门下发了《攻坚克难，敢于胜利——哈锅实业公司工业系统改革首战告捷》简报，对卢学鹏的改革成果予以表扬。

改革中，卢学鹏不仅有迎难而上的勇气，更有坚决而强有力的执行力。上任之初，卢学鹏就深入基层调研走访，陆续了解各实业公司实际情况，发现管理层级过多、管控效率低下、管服人员比例过高等问题，是制约各实业公司效能提升的突出问题。针对上述问题，卢学鹏一方面全力降人员数量，降运营成本，从2016年到目前经过四次减员分流，各实业公司在岗正式职工从1422人降为380人，共计减员1042人，减员率73.28%，极大地降低了人工成本。另一方面大力减机构、强力压层级，提高管理效率。两年多来，结合实际成功注销子公司3家，管理职能处室由2016年36个,合并调整为19个，中干由2016年108人压缩到目前47人，减员率达56.48 %，强身健体、减员增效取得了明显成效。

中层干部的压缩是许多企业改革过程中的难题，因此，一些企业存在改革不彻底的情况，比如干部退出领导岗位但待遇不减，或是按比例保留一定的待遇。卢学鹏的改革则要彻底得多，他告诉记者，实业公司的干部从岗位上退下来后，只有两种出路，一种是按照政策条款，解除劳动关系或内退，另外一种是调整到其他岗位，该当组长当组长，该当项目经理当项目经理，没有任何优惠待遇。

卢学鹏坦言，这种改革的力度给实业公司震动很大，但效果也很明显。“我们实业公司系统党委虽然成立得晚，但我可以自豪地讲，实业公司党委的领导干部真正实现了能上能下。”

面对复杂的改革难题时，卢学鹏善于调动各方资源，并尝试用多种方法解决矛盾。哈锅实业的凯旋广场项目投资规模巨大，资金筹措一直是工程建设的难题。面对哈锅实业资金入不敷出的严峻形势，卢学鹏积极组织相关部门，保质量、赶进度，全力以赴做好了凯旋广场的建设和销售工作，上任仅两个月就协调解决了一系列遗留问题，实现了凯旋广场项目的进户。同时，卢学鹏全力推进大商场招商和商品去库存工作，尤其是在购买大商服商家未按期履约的情况下，积极与比优特商业公司、百盛商业集团、万泰投资有限公司等有意向商家深入接触，并重点与万泰公司进行了反复多次的商谈。

双方经过数十次的交流与谈判，最终就大型商服和立体车库买卖价格达成一致意见，并于2018年7月签订了大商场和立体车库买卖合同，合同总价4.1亿元，首付款5000万元已到账，对缓解哈锅实业资金压力，及带动周边小商服销售起到了重要作用。

卢学鹏的改革成绩还有很多。由国资委、财政部、人社部等多个国家政府部委联合组织的国有企业厂办大集体改革，是国家为了解决国有企业困扰多年的历史遗留问题的一项重大措施，厂办大集体企业多数经营亏损、管理混乱、人员复杂、遗留问题众多，这项改革推进过程中困难重重，按照哈电集团的总体部署，他坚定信心、不畏压力、率先垂范，全力协调各相关单位，分门别类想对策，采取不同形式、多种办法教育引导厂办大集体企业职工支持改革、参与改革、拥护改革，最终，在集团公司范围内率先实现了厂办大集体改革，3227名在职职工全部解除劳动关系，经济补偿金全额发放到位，人员得到妥善安置。

卢学鹏接手医院管理公司后，积极响应国务院国资委、财政部、国家卫生计生委和黑龙江省人民政府关于推进国有企业办医疗机构改革的指示和号召，严格按照哈电集团公司和国药集团公司签定的合作框架的相关要求，千方百计地做好企业办医院的改革工作。在推进改革的过程中，他客观分析存在的困难和问题，了解和掌握职工心态，通过组织召开座谈会、倾听职工意见诉求、耐心做好政策解读等方法，保障了职工的合法权益，维护了企业的和谐稳定，进一步推进了医院的改革，并及时同国药集团开展工作对接，于2018年9月顺利完成医院管理公司向国药集团的划转，顺利完成了哈电集团剥离国有企业办医疗机构的改革任务。

再如，他领导三联实业积极配合完成各项改革工作，并做好公司日常服务工作，确保为哈电集团、哈电股份、哈电国际公司提供优良的会议、餐饮服务。

改革是一项系统工程。实业公司系统改革取得的成果，是哈电集团履行三大责任的具体实践。卢学鹏告诉记者，实业公司系统改革的有序推进得益于集团公司的坚强领导。首先，改革过程中，在政策的支持和方向的把握上，集团公司给予了实业公司大力的指导、支持和帮助。其次，在资金的使用上，集团公司也给予了大力支持。“比如，实业公司改革中遇到困难，资金链要断裂时，集团内部鼎力支持，帮助我们走出困境。”卢学鹏说。最后，在干部队伍的建设方面，哈电集团党委立足全局进行了妥善安排。“现在实业公司系统的班子已经配齐到位，在相关问题的讨论，和工作任务的执行方面，也更得心应手了。”

改革只有进行时，没有完成时，卢学鹏的改革之路，仍然任重道远。2018年8月，哈电集团又任命卢学鹏担任哈电实业的执行董事，及哈电集团实业公司系统的党委书记。

经过三年多的改革，哈电集团实业公司系统进一步降低劳动用工成本，实现轻装上阵。厂办大集体改革方面，严格按照中央企业规范做好厂办大集体改革工作有关工作要求，积极稳妥推进厂办大集体改革工作，69户厂办大集体企业4959名职工全部解除劳动关系，发放经济补偿金1.88亿元，大集体职工得到妥善安置。处僵治困方面，哈锅实业公司在2015年亏损573万元的情况下，连续三年实现盈利，在市场经济中实现自主独立生存，重获新生。如今，实业系统各公司的资产总量、运营质量、抗风险能力逐步改善和提高，一些产业步入了良性发展的轨道。

2018年9月，哈电集团第一次党代会召开，哈电集团的改革发展也由此步入一个新的起点。2018年9月29日，哈电集团董事长斯泽夫到哈锅实业和哈电实业调研指导实业公司系统改革工作时表示，集团公司合并实业公司系统，旨在进一步加大实业公司改革与发展的工作力度，实业公司领导班子要结合改革总体方案要求，实现人员队伍精简、管理机构高效的目标。

斯泽夫进一步指出，要通过领会精神、落实要求，彻底打破三家实业公司独立开展工作的模式，抓紧研究合并同类项，合理配置资源，盘活有效资产，尽快实现人员、产业和资产的融合。同时还要以盈利为企业发展目标，不断提高产业规模和专业化服务水平，保证服务质量，尽快融入市场，实现自负盈亏、独立生存的目标。 

对于哈电集团实业公司系统下一步的改革，卢学鹏已经有所规划。他告诉记者，首先是立足现有，发挥自身优势，以哈电实业小区和工业物业管理的丰富经验，拓展外部市场，实现新的经济增长点。其次是进一步挖掘各餐饮单位潜能，不断创造企业利润。第三是充分发挥集团范围内相关产业的资源优势，促进实业公司系统向产业多元化发展。

“同时，我们还要抓住机遇，进一步探索门槛低、风险小、见效快的行业，既妥善安置人员，又提高公司效益，由易到难、由小及大，聚沙成塔、集腋成裘，为集团公司高质量发展做出应有的贡献。”卢学鹏说。