国企“放牛娃”宁高宁的兼修之道

他是一名当过知青的军人，是有着国外MBA经历的海归，是国企资深的“放牛娃”，也是经历4个千亿级央企的管理者——他就是宁高宁。

宁高宁让人印象深刻的点有很多，其中比较广为人知的两个，一个是其资本运作能力，在业界被称为“红色摩根”；另一个是以消费者为导向的全产业链发展战略。

同时，他的企业管理能力——将现代企业制度与中国国情相结合，以及专业化发展战略——在做大企业的同时兼顾做强做优，也为熟悉他的人们津津乐道。

在改革开放走过40年的历史时刻，读懂具有近30年央企管理经验的宁高宁，具有重要意义。

面对人生境遇的起伏，有的人选择了蹉跎，有的人选择了拼搏。

纵观宁高宁进入央企之前的人生经历，我们不难发现，敢于抓住机遇，并充满韧劲地一步一步向前迈进，是他的一个特质。

1975年，17岁的宁高宁高中毕业，下乡插队当了一名知青。

在沉淀自己的同时，他也在积蓄着向上的力量。

次年年底，宁高宁迎来了人生的一次转机，在经过严格筛选之后，成为江苏某炮兵连的一名新兵。

经历了部队近两年洗礼，心中一直怀揣着文学梦的宁高宁，迎来了考大学的机会，他再一次抓住了机遇，成为恢复高考后的第二批大学生。

在此过程中，一个小小的插曲，影响了宁高宁的一生。

宁高宁最初报考的是山东大学中文系，后来由于人数招满而被调整到了经济系。在换专业未果的情况下，颇感无奈的宁高宁选择在经济系先试学。他没想到，一年后自己竟喜欢上了这个专业。

正是这个小意外，改变了宁高宁的人生轨迹，为他日后成为一名广为人知的企业家打下了基础。

随着改革开放进程的不断深入，眼界逐渐开阔的宁高宁，心中除了有诗，还向往着远方——1983年，宁高宁获得了经济学学士学位。当听说有出国留学的机会，宁高宁又一次心动并且行动了。

1983年，宁高宁通过全国研究生考试公派选拔，飞越了太平洋，来到美国这个陌生而又充满挑战的国度，在匹兹堡大学攻读工商管理学硕士（MBA），主修财务。

当时，国内的很多人，包括宁高宁自己在内，对MBA充满着陌生。“当时也不知道什么叫MBA，上了半年的课之后，有点明白了，原来就是为将来的生意做准备。”

据他回忆，当时由于国内的观念还不开放，做生意还有点被人瞧不起，所以自己心有不甘，不愿意只学习MBA的课程，就经常跑到经济系去听课。

听着听着，宁高宁觉得这些跟国内所学的经济学并不一样。美国的经济学都是数学，公式推导型的，使得自己受益良多。这看似又一次的阴差阳错，宁高宁的路却又走对了。

朴素的农村生活、严格的军事训练、前沿的经济思想、专业的管理理论、海外的留学背景……这些丰富的人生经历，不断将宁高宁如璞玉一样进行细细打磨，为其后来能够在经济和管理人才紧缺的央企中大展一番拳脚，打下了坚实的基础。

1987年，28岁的宁高宁学成归国，随后加入了位于香港的华润集团，开启了其在企业的奋斗历程。

当时华润的企发部人很少，宁高宁几乎是唯一的兵。此时的他，可以用“岌岌无名”来形容。

人生所能达到的高度，不取决于起点，而在于能否不断突破自身极限。在此过程中，根据境遇不同，需要不断调整自身的状态。

在初入华润的几年时间里，作为一名海归MBA，宁高宁不断调整自己，全身心投入到企业的发展变革中，将所学的知识通过实践日积月累成经验。

经过几年的积累，宁高宁迎来了人生的一次重要转折。

当时的华润集团，是华润创业的前身——上市公司永达利的大股东。据宁高宁回忆，最初华润集团买永达利是想办印染厂，但买过来之后，因为担心污染而决定更改其用途。

华润集团选择派宁高宁为代表处理此事，事情得到了圆满的解决。后来，宁高宁又通过一番运作，使企业净赚了4亿多元。经此一役，宁高宁在华润一战成名。

1992年，华润集团通过注资，把永达利更名为华润创业，宁高宁被任命为总经理。作为华润第一家上市公司，华润创业开创了中资企业进军资本市场的先河。

此后几年，作为华润创业的主要负责人，宁高宁将其总资产从几千万港元提升至200亿港元。

1999年，宁高宁被任命为华润（集团）有限公司副董事长、董事会主席。在他执掌华润的日子里，宁高宁用一连串的策略性的资本运作，横跨房地产、零售业等主体行业，带领华润这样一家巨无霸“软着陆”，转向实业发展。

随后几年，华润运用大量资金收购企业，在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材等多个领域进行了深度整合，华润迎来了新的变革时期。宁高宁也因此而被称为新产业整合探索的先锋领袖。

在华润的18年时间里，宁高宁从一个普通的员工成长为企业的关键人物。更为重要的是，他初涉商海即进入香港这个相对规范的市场，通过一步一步摸爬滚打，积累了大量的实战经验。

宁高宁的名字逐渐被越来越多的人所熟悉。在这一时期，宁高宁操刀的一系列并购案，也为他进入中粮后实施全产业链战略等积累了丰富的经验。

2004年的中粮集团，业务重点集中在粮油食品的外贸业务领域，同时开始大规模介入加工业务领域，部分介入了品牌食品业务领域。

这一年的12月28日，宁高宁被任命为中粮集团董事长。媒体对他的这次职务变迁统称为“空降中粮”。其实，这还是来源于宁高宁自己的说法。

“就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员(可能还是队长)，他要在比赛中融入队伍很容易造成慌乱……”

如宁高宁到中粮后不久写的一篇题为《空降兵》的文章一样，空降主帅或多或少都会对企业造成影响。

由于空降者对企业情况的不了解，企业员工对新领导的不熟悉，双方有着一段相互磨合的过程。

宁高宁认为，应该努力缩短双方的“适应期”，这样才能将空降主帅带来的不利影响降至最低，将企业尽快带入正轨。

要烧好“三把火”，既不能贻误战机，也不能操之过急。既需要尽快制定企业下一步的发展战略，也要符合企业自身情况和发展定位。

在近半年时间的深入调研和系统研讨基础上，宁高宁管理团队作出了《关于集团使命和战略加快改革发展若干问题的决定》，明确了中粮集团新的发展战略：从多元化投资向“有限相关多元化”深入转型。

中粮希望通过提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化，集团有限相关多元化，业务单元专业化。

随着“新中粮计划”实施，宁高宁带领中粮人开始了深化战略转型、打造新国企的“使命之旅”。

2005年，中粮集团直接管理了43个业务单元。2006年，调整为34个业务单元。期间，并购了中谷集团，控股丰原生化，收购、股改后的深宝恒更名为中粮地产，收购天津市津茂置业65%股权（天津大悦城）。

2007年，按照业务逻辑和专业化管理要求，中粮集团进一步进行业务与组织架构调整，形成了九大业务板块。

2008年，中粮西单大悦城、忠良书院正式开业，收购科瑞农场。

2009年，中粮“我买网”正式上线运营。中粮还在这一年入股了蒙牛，成为其第一大股东，开始形成十大板块的业务架构。

经过近五年时间的努力，中粮集团在实践中不断调整和完善自身的发展战略，业务竞争力也在不断增强。

2005-2010年，中粮集团累计投资610亿元，主要投向了粮油食品、地产业务，完成33个并购项目，并购总额超过126亿元人民币。

截至2011年末，中粮集团总资产额比七年前增长了近3倍，达2545亿元，净资产额达838亿元，实现利润历史上首次突破百亿元大关。

在此过程中，宁高宁带领中粮重新思考自身业务在粮油食品价值链中的定位，整合价值链，创新商业模式，中粮集团进入打造“全产业链粮油食品企业”深化战略转型的新阶段。

2009年1月17-18日，中粮集团召开高层务虚会，正式提出“全产业链粮油食品企业”和“全服务链城市综合体”的概念和战略构想。

此后，历经1年零5个月的研讨，2010年5月，中粮集团正式印发推进全产业链战略的指导文件，提出打造全产业链粮油食品企业，深化战略转型实现科学发展。

在宁高宁看来，中粮的全产业链不是“加法”，实际是“减法”；并购不是横向战略，而是纵向战略，目的是加强板块协同性。

基于此战略，中粮通过聚焦粮油食品核心主业，以消费为引领，努力使产业链上下游贯通，环节之间相互匹配，不同产业链之间实现战略协同，形成了集团整体的竞争优势。

从国内来看，中粮进入到粮食收储、粮食内贸、玉米深加工、番茄加工、制糖、饲料加工、品牌肉制品、乳业、方便食品、农村金融等产业链上下游的新领域，丰富业务组合，补充和完善产业链，推动价值链前移，带来更大成长空间。

而成为国内粮食流通主渠道，通过市场化适应中国独特的产地、品种和需求，也让中粮成为国家政策调整积极、快速的反映者，有效地调节了国内粮食供求的区域平衡和结构平衡。

从国际来看，作为中国粮食进出品贸易的主渠道，中粮集团利用自身遍及世界的网络和长期积累的贸易优势，利用全球资源，满足中国市场需求为，保障国内供应。

实施全产业链以来，中粮致力于建设成为国际化的粮油食品企业。而这与党的十九大提出的“建设具有全球一流竞争力的企业”，有着相似之处。

2011年，中粮营养健康研究院奠基，成功收购澳洲单体最大的糖厂--Tully糖业公司。

 2014年2月28日，中粮集团收购全球农产品及大宗商品贸易集团Nidera51%的股权。这大大加快了中粮从我国粮食央企发展为全球粮油市场骨干力量的步伐。

2018年世界500强榜单中，有120家中国企业上榜，上榜企业数量接近美国的126家，其中，国有企业上榜总数为83家。

时至今日，依然有央企被诟病“大而不强”。实际上，企业做大本身并不是问题，关键是要大的健康。在不断并购的同时，不仅要有好的胃口，还要有强大的消化系统。

国内与国外，上游与下游，资本运作与企业管理，全产业链与专业化……宁高宁双管齐下，兼顾资本运作和企业管理，使得中粮发展稳中有进，进中趋稳。

在履职中粮期间，宁高宁先后发起超过50起并购案，将中粮的资产总额从600亿元带到了4600亿元。这一时期的一系列海外并购，也为宁高宁离开之后的中粮打造“具有全球竞争力的世界一流粮食企业”，奠定了坚实的基础。  

由于擅长资本运作，让外界给宁高宁贴上了“红色摩根”的标签。“我的角色是职业经理人，是央企的‘放牛娃’。”面对外界的评价，宁高宁如是说。

根据此前中央修订印发的《中央企业领导人员管理规定》，中央企业领导人员是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源，肩负着经营管理国有资产、实现保值增值的重要责任。

国有企业负责人是否能成为真正的企业家？对于外界的疑问，宁高宁用行动给出了答案。

宁高宁进入中粮集团后，他做的第一件事就是将连续出版12年的中粮内刊《今日中粮报》废止，改名为《企业忠良》。这一做法，使中粮员工感受到宁高宁的国企管理理念——应具备对国家的“忠心”和对消费者的“良心”。

宁高宁认为，只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。因此，他要求下属成为专业的“放牛娃”。

他上任之后，将“中粮中层管理干部大会”改成了“中粮经理人年会”。

有评价认为，这不仅仅是名称的变更，既有对会议的重新定位，也包含了对全体参会人员的重新定位。

在履行自己应尽义务的同时，他也收获了个人荣誉。宁高宁曾经三次当选CCTV中国经济年度人物，连续10年获得中国企业家评选的年度最具影响力25位企业领袖奖，入选财富杂志评选的中国最具影响力的商界领袖。

不忘初心，将个人荣辱同国企命运紧紧连在一起，同时又时刻保持一个职业经理人的操守，这或许是宁高宁将国企负责人和国有企业家身份有机融合的秘诀。

2016年1月5日，宁高宁就任中化集团董事长、党组书记。2018年6月，兼任中国化工党委书记、董事长。

在2018年世界500强中，华润集团、中粮集团、中化集团和中国化工的排名分别为86、122、98和167位。这些企业在他的手上了打上或正在打上鲜明的烙印。

比如在中化集团，他致力于推动这家企业向创新型的综合性化工企业转变。

“作为中央企业，就要坚持科学至上，就要在建设创新型国家中紧扣时代脉搏，抢抓发展机遇，加速转型升级。”宁高宁曾在《国资报告》撰文指出。

2017年，在新发展理念下不断实现自我超越的中化集团，营业收入首次突破5000亿元，利润总额达到135亿元。

在2018年世界500强排名中，中化集团较上年提升45位，首次进入前百名。在国务院国资委公布的2017年中央企业负责人经营考核结果中，中化集团圆满完成各项指标，再次获评A级。

目前，中化集团在“科学至上”新核心价值理念引领下，提出了“全面转型为科学技术驱动的创新型企业”的新发展目标，努力建设成为集石油化工、生命科学、材料科学、环境科学于一体的世界级综合性化工企业。

国企的发展需要不断取舍和变化。在宁高宁看来，百年老店并不是百年不变，而是在不断创新升级中保持了旺盛的生命力活到超过一百年的店。

国企的发展也需要统筹兼顾。作为国有企业负责人，如何将现代企业制度与中国国情相结合，如何权衡企业发展的战略与战术，如何在做大企业的同时实现做优做强，通过读懂宁高宁，读懂他的国企兼修之道，能够找得到答案。