企业培训的终极拷问：我们的价值在哪里？

大多做培训工作或者岗位职责里有培训任务的小伙伴，都遇到过这样的两难：

好了，这是一个怪圈，解药在哪里？

在培训人手里。

老板和客户是需求方，而且培训只是解决他们业务问题的一个方案，在他们的视角里，培训如果能做出价值就继续用，不能做出价值就停，换别的招，就这么简单。

所以，让培训出价值这个事只有培训人主动出击，我们今天就一起找解药。

评估一件事做的效果怎么样，一般我们能量化的就量化，不好量化的就分级，客户的五个反应就是我们评估培训工作做得好坏的线索。不过这个是滞后性指标，我们需要知道是什么影响这些滞后性指标。

提到培训价值如何评估，大家都会想到柯氏四级评估法，找解药的捷径是先锁定一个逻辑框架，在这个框架内一步一步找答案。当然，是框架都有局限性，这个框架里的答案找到以后再换一个框架，视野会更全面。

柯氏四级评估法被我们开发了多少？这个问题就像“以终为始”、“正直诚信”等习惯被我们坚持了多少一样，我们远远没有体会到他们的能量，却在山脚下说“山不在高”的风凉话，然后继续裹着厚厚的壳，重复着缓慢而沉重的步伐……从知道到做到，好像有永远那么远。

为什么说，我们对四级评估的开发和应用只做了20%呢？

企业的培训评估通常是怎么做的：知道四级评估的人很多，有的业务负责人都知道，不过到了实践阶段，大家要么嫌麻烦，要么没耐心，最后常常有这样两种极端的表现——要么索性不评估，培训就是组织学员上课，或者开发了个线上学习平台，做了就做了，不问效果；

要么就是简单粗暴，把培训KPI跟业务员工的业绩结果强行挂钩，业务做得好就是培训做得好。按照这个逻辑，幼儿园老师要紧张或者激动了，我们能有今天的成绩，无论富贵贫穷，幼儿园老师都脱不了干系啊……

说说怎么用好四级评估，把培训价值做出来。我们用四个问题分别展开。

柯氏四级评估的第一级是对客户的满意度评估，通常这一级评估的是客户对课程内容和形式的设置，讲师的准备程度、讲授技巧，培训实施的时长、频次、流程设置以及住宿、用餐、学习环境、设备等安排是否符合客户的预期，符合预期则基本满意，超出预期则非常满意，否则不满意。

好多培训人80%的发力点用在了这里。当然，这是经济基础，没有这个基础就没有上层建筑，在这里多发力也是迎合了现阶段多数企业对培训工作的期望，我们要想把培训做出价值，得先让客户满意。所以，培训出价值，先把好课程、讲师、流程、时间、地点这几关，通过调研明确客户对这几点的期望值，优化和改进培训实施。

客户的学习成本远远不只是金钱上的成本，更是时间成本和机会成本，我们必须要反复问自己：如果客户不来参加培训，他有了别的选择，那么我们的培训与这些“别的选择”相比，哪个更有价值，哪个更值钱？

这个问题的解不在第一级评估，在后面几级，即，客户在上一级里满意不满意，与培训有没有价值是两码事。

培训从业者如果不看清楚这个区别，就很可能会产生“干得还可以”的错觉，可一旦放到市场里去检验，看有多少人愿意埋单，这种缺乏竞争力的表现将原形毕露。

这一级提示我们，要做出价值，必须让学员知道他学习到了什么，常见的实践招式有考试、出话术、出工具、出学员手册等。

• “学到什么”，倒逼培训必须把一坨干货分成若干个好识别的知识点

  
  

• 没有知识点的课程，人们就什么都学不到

有的课是没有知识点的，检验有没有知识点，你就看围绕这个课你能提出几个问题。这些问题或者问题的答案不是脑补出来的，是课件里写出来的，如果在课件里找不到，很可能这个课根本没有知识点，那么这个严格意义就不算课程，它是一种主题分享。也可能是知识点不好识别，这样的结果是，学员学过之后90%的内容会在两天内忘光，就因为你没有给他提供一个知识点清单，我们在后期会单独谈一下如何把干货知识点化，敬请期待。

• 怎样避免把考试做成“走形式”

我们着重谈一下大家习以为常的考试。有人说考试我们都有啊，你那个考试唯一的作用可能是在浪费学员的时间，而后慢慢大家就走个形式给你看。

成人的学习不同于学校教育，这里的考试其目的是通过考试帮助学员明确他们究竟学到了什么，这倒逼我们必须思考一个问题：这道考试题是在帮助学员更好地完成工作吗？

如果不是，这道题不该出。我见过很多企业的考试题动辄70道、100道题，企业培训里考试的目的是帮助员工胜任工作，很单纯。只捡重要的考，如果题目确实太多，可以考虑多轮、随机抽题考。

如无必要，勿增实体。

If it is not necessary, do not add entities.

小结一下，我们必须要把课程内容知识点化，让知识点可视，可复习，学员才能明明白白地回答他学到了什么，解决这一级，将有一半观望的人愿意找我们付费埋单。

培训的使命是通过让学员学到知识、发生行为改变，从而达成提升业绩的终极目的。

在第三级，培训与业务结果的关联度又更近了一层，学到后必须有所行动，而且这些行动是我们希望学员发生的，是有明确指向性的，不是无序随机排列的。换句话说，培训的原始需求是，人们想要不同的结果，所以需要他们做一些不同的事。

这一级提示我们，设计培训的时候，我们需要预设学员在训后能够在什么场景下发生哪些行为，这些行为是可观测的，是有助于达成企业价值目标的。我们需要出一个行为清单，给到学员的上级或其他利益相关方，由他们在训后的一段时间观察学员，并对照行为清单完成评估。

• 让培训价值呈现：场景化+动作化

让培训在第三级有价值的两大法宝是场景化和动作化。

举例说明，有人说我讲的是管理课程，这个怎么会有行为呢？

管理课程必须要出行为清单，否则就是听段子。这部分要先分管理场景，常见的有招聘、开会、追踪、辅导下属等等，分出场景后，就要出各个场景下的行为清单，以辅导下属中的陪同展业为例。

行为清单如下：

有了这个行为清单，陪同展业这个管理课程就动作化了，哪怕是从来没有管理局经验的小白团队经理，也可以直接上手。

有人问那我的课程是讲公司介绍、某项专利技术的演化史、公司产品怎么办？

这样的课程先考虑把一坨文字拆成一段一段，颗粒度很小的知识点，别一股脑都给学员，他们看了也记不住；然后做成视频微课、文档手册、知识卡片等形式让学员提前自学，再到课堂测评或者互考（翻转课堂），他们就记住了；这类课程的动作将落到招聘员工或者谈客户的场景，他们在这个场景如何应用这些知识呢？是话术。所以，这类课程最终需要出话术模板，让学员通关，并在日后观测他们在上述场景下的话术行为。

小结一下，第三级评估让培训与业绩结果关联性更强，做到这级的培训几乎可以让客户尖叫，他们不买单，难道等着竞争对手抢先吗？

第四级评估是直捣最终结果，不过这不是简单粗暴的关联，他还是要从头到尾推演全流程，找出影响绩效提升的主要环节，然后就这个环节找有哪些是培训类的解决方案，到这一级，通常不是单个培训方案能够实现的，往往是多种方案并行，或招人、或建立制度、或改进流程等等。

需要注意的是，这些都是过程性干预手段，无论单一使用还是组合使用，都不绝对能够获得固定结果。

总结：回到开篇的问题，培训要不要证明价值，必须要；如何证明价值？这需要我们在至少前三级评估里设定符合客户预期的评估标准，培训设计的层级越高，培训的价值越明确，越值钱；每完成一步，都要把这一级的产出可视化的呈现出来，还要让客户好识别，这是培训工作的以终为始。