名家 | 企业文化融合形态及案例分析

伴随资本运营和资产经营过程中的企业并购重组不只是股权、资产的更替和业务的重组，更需要重组并购企业双方人员和文化的融合。在重组并购中，企业管理者往往将会遇到大量的文化冲突和文化融合的问题。麦肯锡的调研结果表明，并购十年后只有大约 1/4 的公司获得成功，双方企业文化不能很好地融合是企业并购失败的一个很重要的原因

企业文化融合是指在重组并购双方企业之间，由于资本的强势推动作用而形成的不同文化之间的由浅入深、由实至虚的一种长期融合的过程和行为，目的是促使重组并购双方在文化上的和谐相处，以降低文化冲突，并达成协同效应。

企业文化融合的多元状态

从国内外的企业文化整合实践活动中可以发现，企业并购重组后的文化整合模式呈现出多元化的状态，而非单一的模式。要解决不同类型的文化冲突，就需要实现文化整合模式的多样化。

在西方企业文化整合研究的理论中，根据并购重组双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合模式主要划分为克隆移植式、互渗融合式、分离共生式和混沌无序式四种类型。

克隆移植式企业文化整合模式，也称同化模式，或者吸纳模式，是指将并购重组企业的“强势文化”直接注入目标企业之中的一种文化整合方式。被重组方需要完全放弃其原有的企业文化，并全盘接受克隆移植进来的新文化。

互渗融合式的企业文化整合模式是指并购重组双方在文化上相互渗透，相互吸收对方企业文化的优点，都进行不同程度的调整。

分离共生式的企业文化整合模式是指被重组方企业保留其原有文化要素和实践，在文化上保持独立，由此获得较大的企业控制权。

混沌无序式的文化整合模式，又称为消亡式文化整合模式，指被重组企业既不接纳并购方的企业文化，又放弃了自己原有的文化，从而处于文化迷茫甚至消亡状态的整合情况。

中国诚通控股集团有限公司在资本运营和重组并购中，重视重组双方的文化融合问题，明确提出了“一体同心，包容多元”的集团文化建设总体要求和“强化集团母文化主导地位，推动指导成员企业建设契合自身行业特点、体制特点的子文化，以母子公司文化的深度融合打造理想共同体、价值共同体和行为共同体”的总体部署。集团针对不同类型的资产经营项目，采取了相应的方式方法，有效促进了重组并购企业间的文化融合。

对于培育孵化的资本运营项目（即产业有前景的业务），诚通集团坚持资产退出与业务培育孵化并重，在改革发展中解决企业历史问题。例如，重组后的中包、中商成为集团的二级企业，培育孵化寰岛集团海上旅游等有效业务资产注入诚通在港上市公司，实现了资产证券化。在培育孵化项目的企业文化融合中，诚通集团坚持开放、包容的价值观，真诚对待不同体系进入公司的干部职工，并进一步将公司治理文化融入新成员企业的制度建设与队伍建设之中。

重组并购过程中与主业相关的资产，诚通集团整合清理后将其并入主业板块。例如，重组后的珠海红塔仁恒、广东冠豪高新、湖南泰格林纸集团等地方企业并入中国纸业。在并入主业项目的企业文化融合中，诚通集团依托主业所属的二级企业推进新成员企业的文化融合。以中国纸业为例，中国纸业形成了“一主多元”的母子公司文化体系，并通过企业文化年等丰富的活动载体，大力推进公司文化的宣贯，促进母子公司文化的融合。

参考上述理论，我们可以将诚通集团资本运营实践中的企业文化融合工作的典型模式归纳为两种典型模式，即“开放包容式”的企业文化融合模式与“一主多元式”的企业文化融合模式。

“开放包容式”的企业文化融合模式与路径

在“开放包容式”的企业文化融合模式下，集团公司遵循开放、包容的文化融合理念，不追求集团文化的严格统一，集团所属各成员单位的文化呈现出多元化的形态。

诚通集团资本运营的方式主要有两种：一是通过行政划拨形成，二是通过自身成长，或兼并、收购等市场行为形成。诚通集团依据现阶段自身集团管控模式的特点使集团文化的管理模式呈现出包容多元的形态。

例如诚通集团重组中商企业集团公司、中国包装总公司等，诚通集团文化改变程度较低，被重组并购企业，即中国包装总公司、中商企业集团公司的文化改变程度也较低，它们基本保留了其原有文化的要素。诚通集团按照一体同心、包容多元的原则进行此类项目的文化融合，通过企业发展战略、发展目标和改革思路等方面达成共识来凝心聚力，并促进重组企业的改革发展。

由于企业文化的稳定性和变动的迟缓性，使得企业文化融合过程呈现出一种长期性。一般来说重组并购企业的文化融合可划分为四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期以及拓创期。

探索期是指全面地考察整合对象原有的文化状况、原有文化同集团企业的文化差异及冲突的可能，以及根据考察的结果做出初步整合方案的时期。在这个阶段，必须对双方的企业文化进行评估诊断，比较两者的差异，找出可以作为文化整合基点的“共同点”和需要整合的“相异点”，即做好企业文化的尽职调查。

碰撞期是文化整合开始的阶段，也就是文化整合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革措施，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简等。碰撞期是企业文化整合过程中矛盾、冲突开始显现的阶段，所以这个阶段首要而关键的问题是找出影响文化整合的重要冲突因素，然后确定解决的办法，期间重要的方法是通过并购重组双方真诚的沟通交流，求同存异。

磨合期是指两种企业文化逐步走向融合的一个较长的阶段。在这个阶段中，新的制度或管理层的调整已完成，可能产生最为激烈的文化冲突，此时要进行的工作包括：判定文化整合的进程、跟踪文化融合的走势、预防文化冲突的产生和升级、继续调整文化整合策略。通过求同存异的适应性调整，使文化中的共生因子有效成长，促进双方文化融合。

拓创期是在文化趋向融合的基础上，开拓、创新或整合出新的文化的时期。

参考上述理论，可以将诚通集团“开放包容式”的企业文化融合路径进行梳理归纳，主要包括诊断评估、尊重沟通、融合创新和巩固内化等 4 个主要的阶段。

一是诊断评估。重组并购前，双方开始接触，在此过程中，要了解对方的价值观、经营管理理念以及管理风格、行为模式等。形成重组并购意向之后，就需要启动文化调研的工作，评估双方文化的长处和短处、各自所重视的价值。

二是尊重沟通。重组并购后双方开始全面接触，由于重组并购双方存在文化差异，双方能否拥有包容的心态并相互尊重沟通，是集团文化实现融合的基础和关键所在。文化尊重意味着要包容对方独特的习惯、价值观，承认文化差异，通过双方真诚的沟通交流，做到求大同，存小异，并增进相互间的学习与适应。

三是融合创新。重组并购进入磨合期后，战略规划、投资管理、组织结构、人力资源、公司财务等方面的整合进入执行阶段，文化融合创新工作同时展开。双方宜采取符合发展战略的政策与行动，并切实创造成效；通过培训、论坛等活动载体进一步增进双方的相互认同。

四是巩固内化。企业文化真正融合为一体通常会历经一个较为长期的过程，需要积极强化，持之以恒。企业可通过制度匹配、礼仪熏陶等多种有效载体，通过基本制度、标准的不断统一，使融合后的企业文化得以巩固，并最终内化为企业管理者和员工普遍认同的内心信念，并转化为管理者和员工自觉遵循的行为方式。

“一主多元式”的企业文化融合模式与路径

“一主多元式”的企业文化融合模式，即在坚持建立共同的集团文化，保持内部主体文化一致性的前提下，集团所属各成员单位可以保留独特的理念、习惯和规范，发展自身丰富多彩的亚文化。 “一主多元式”的企业文化融合模式呈现以下主要特征：母公司文化为主文化，子公司文化为亚文化；母公司文化统领子公司文化；子公司文化体现并丰富与发展母公司文化。

诚通集团在资本运营中，所属中国纸业重组并购了华新包装、冠豪高新、泰格林纸集团和中冶纸业集团。中国纸业是诚通集团所属的二级集团，本身又是多个子公司、部门的复合体，这就必然形成二级集团内部的多元性，这种多元性在二级集团文化发展过程中必然也会造成二级集团内部文化的多元性。因此中国纸业采取了“一主多元式”的企业文化融合模式。

中国纸业 2013 年形成了二级集团的企业文化体系，包括企业使命“奉献绿色纸品，创造多维价值”、公司愿景“成为具有国际竞争力的林浆纸服务商”和公司核心价值观“诚信、业绩、开放、创新”等核心理念；经营理念“精益管理，品牌塑造，国际竞争”、人才理念“胜任即人才，激励凭业绩”、执行力理念“勤于思，敏于行，重于果”和廉洁理念“修身正己，风清气正”等专项理念；以及从“商业道德”、 “职业素养”和“我们的主张”三个维度倡导的行为文化。2016 年中国纸业在全系统实施视觉识别系统。各平台企业一方面遵循中国纸业的核心价值观，全面导入中国纸业的VI 系统，另一方面结合自身的企业实际与业务特点，形成多元的子文化。例如广东冠豪高新技术股份有限公司形成了“为员工提供平台，为社会创造价值”的分使命， “做全球综合实力最强的特种纸企业”的分愿景。

根据中国纸业重组并购中企业文化融合工作的实践，可以将中国纸业“一主多元式”企业文化融合的路径进行梳理归纳，主要包括体系构建、集团化运作、文化宣贯和 VI 导入等 4 个主要的阶段。

近年来中国纸业在重组并购中有效地推进了企业文化融合的工作：

一是体系构建，价值观引领。中国纸业确定了“以核心价值观为导向、以制度文化自律、以行为文化自省，努力打造企业文化软实力”的企业文化建设目标，制定了与企业发展战略相统一的企业文化发展战略。中国纸业党委多次召开专题会议研究企业文化工作，聘请专业机构成立课题组开展企业文化体系梳理工作。课题组 2012 年开始深入各平台企业实地考察，了解生产经营状况，在参阅大量资料的基础上，访谈公司各层次人员，梳理行业特征、企业特色、文化现状和员工期望，历时一年多，确定了企业文化体系的基本框架。经中国纸业党委讨论通过后，形成了有中国纸业特色的企业文化体系，从而统一了中国纸业的企业使命、愿景、核心价值观等企业文化核心理念和经营理念、人才理念、执行力理念、廉洁理念等专项理念，形成了规范的价值理念体系以及行为文化体系。中国纸业将“诚信、业绩、开放、创新”作为企业的核心价值观，同时要求所属各平台对各自的企业价值理念进行梳理，核心理念要保持一致，并在员工中进行宣贯，使之真正融入员工的思想和行为，从而激发员工的主人翁意识，进一步提高员工的责任意识，并使员工由衷地感受到自己是中国纸业大家庭中的一员。另一方面，中国纸业注重通过基本制度、标准的不断统一，有效推动母子公司文化的融合。

二是集团化运作，业务协同。企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。符合企业发展规律与特点并且能够得到企业员工普遍认同与自觉遵循的行之有效的管理模式将逐渐成为企业文化的重要组成部分。中国纸业遵循“业绩、开放、创新”的核心价值观，在集团化管理形成时期，通过集团内部的专业化重组和重要职能活动的整合，先后组建成立了采购中心、营销管理中心、技术中心、林业管理中心，实现集团化运作所带来的业务协同和集约化经营，以达到规模经济与范围经济效果，并在母子文化之间推进了管理文化的融合。

三是文化宣贯，认知认同。中国纸业党委将 2014 年 4 月至 2015 年 12 月确定为“企业文化年”，并组织召开了全系统启动动员会，要求各级企业要切实把企业文化年工作摆在重要位置，列入本单位的重要议事日程，召开专题会议，研究部署企业文化年工作。组建相应的工作机构，成立企业文化建设领导小组和办公室，明确职责，责任到人。为了让企业核心价值理念能真正做到“入眼、入耳、入心、入脑”，首先制定发布了《企业文化手册》。随后又组织了“中国纸业企业文化宣讲团”，对所属企业就企业文化建设和企业价值理念进行巡回宣讲。同时，坚持发挥先进典型的模范带头作用，组织评为“中国纸业之星”的员工到各平台做先进事迹宣讲，引导员工形成统一的价值取向。为进一步加大企业文化理念的宣贯力度，通过报刊、杂志、板报、横幅、显示屏、网站、微信等宣传载体，让员工感受推动企业文化建设的力度；通过微信互动交流平台和企业文化培训交流互动，鼓励员工畅所欲言，积极参与，及时关注、解决员工关心的话题和提出的问题，增进员工对企业文化的认知和认同。

四是 VI 导入，统一形象。中国纸业总部编制了 2016 年版《中国纸业视觉识别系统手册》，2016 年在全系统实施中国纸业视觉识别系统。公司下发通知要求全系统启用新版“公司标识”，要求各子公司严格按照 2016 年版《中国纸业 VI 手册》相关规范执行，以全面导入 VI，统一形象，提升中国纸业的品牌，并在母子文化之间推进物质文化的融合。