宝洁转型困局难解 “大日化”巨头光环减弱

　　【核心提示】目前宝洁身陷成本泥潭。此前，宝洁总部宣布了裁员5700个非制造岗位人员的全球裁员计划，作为日化界教父级企业的宝洁，它的大日化巨头光环正在减弱。

　　原标题：宝洁转型困局难解 大日化巨头光环减弱

　　宝洁中国区陆续爆出的裁员、离职风波让外界颇为关注。

　　近日，在爆出宝洁大中华区销售总裁翟峰离职不久，宝洁中国区再次传出因创新乏力导致研发团队骨干大量流失的消息。而此前宝洁公布了全球裁员计划来控制成本。宝洁中国区官方始终没有正面回应这个话题，而是一再强调“宝洁每一个部门的人才保留率都远远高于行业平均标准，包括研发团队”。

　　但无法掩盖的事实是，除了飘柔、海飞丝、潘婷等基础日化产品在持续支撑宝洁的日化巨头地位外，在全球推行“大品牌策略”的宝洁近年来在细分市场的新品推出上表现乏力。而让宝洁如今身陷成本泥潭的背后是，宝洁近年来业务中心向利润较高的美容护理产品倾斜的“Beauty”战略没有顺利推进。

　　裁员、离职风波

　　作为日化界教父级企业的宝洁，它的大日化巨头光环正在减弱。

　　近日，宝洁大中华区销售总裁翟峰意外离职，他在宝洁中国服务了21年。而宝洁中国研发团队也爆出骨干大量流失并转投别家。“宝洁的主要精力没有放在产品与品牌的研发、创新上，而是专注在成本的挖掘，研发团队的工作重点不是新产品开发，而是研究更便宜的配方，这对研发团队来说没有吸引力。”一位曾服务于宝洁多年的人士告诉记者。

　　事实上，目前宝洁身陷成本泥潭。此前，宝洁总部宣布了裁员5700个非制造岗位人员的全球裁员计划，以及收缩电视广告投入来削减、控制成本。

　　而这背后是宝洁业绩的不乐观。不久前宝洁公布的2012-2013年第一财季的报表显示，公司营业收入207.4亿美元，同比下降3.7%。而在各个板块中，由OLAY玉兰油及SK-II两大品牌领衔的美容化妆品业务跌幅最大，净销售额较去年同期53.15亿美元锐减3.75亿美元，跌至49.4亿美元;洗漱类和健康护理类产品的净销售额也分别出现了7.4%和3.5%的下滑。

　　业内人士分析，宝洁的产品集中在利润较低的大日化品类上，因此原材料等成本上涨的压力大，但金融危机让宝洁的提价策略失去动力，所以它必须通过缩减成本的方式来提升业绩。而早在2011-2012财年结束时的7月份，宝洁首席执行官麦睿博就因公司业绩不理想而屡遭“弹劾”。

　　对于裁员及业绩下滑问题，宝洁中国区官方回应称，宝洁中国区不受全球裁员的影响，而研发团队骨干大量流失的传闻不属实，“宝洁每个部门人才保留率都远远高于行业平均标准”。

　　而且在过去两年，宝洁在提高生产率的同时，组织规模实现了20%的增长，宝洁中国区生意增长超过了30%。

　　但不可否认的事实是，除了在飘柔、海飞丝、舒肤佳等基础日化洗护产品领域保持老大地位外，宝洁在细分品类拓展上表现乏力，因此整体的市场份额有所下滑。尤其是宝洁在美容化妆品业务上表现乏善可陈，被对手欧莱雅远远抛开。

　　产品创新受质疑

　　当宝洁专注于成本控制时，它的产品创新能力受到质疑。而一个公司的品牌与产品研发、创新出现问题，将影响它未来的持续盈利能力。

　　截止目前，宝洁在中国的品牌包括潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝等。但这些品牌基本上是宝洁当初进入中国市场时引入的，如1988年引入海飞丝洗发水、1989年推出飘柔和OLAY两大重要品牌等，而且这些品牌在进入中国市场后都占据了绝对的市场份额。

　　“目前宝洁被消费者认可的品牌基本上都是基础的日化消费品，它的细分类产品如沙宣、伊卡璐等运作得并不理想，其中激爽、润妍等品牌还黯然退市。”亚洲远智PHPC(个人护理及家居清洁用品市场研究中心)咨询有限公司总经理谷俊认为，随着消费者从简单需求转向深度需求以及消费的多元化，宝洁在细分品类的产品创新上比较被动，而随着欧莱雅、资生堂等产品逐步为消费者接受，目前宝洁引入新品未必能成功。

　　细分类产品的市场规模显然无法与宝洁的基础类大日化产品相比，而这也让宝洁很纠结。上述服务宝洁多年的人士表示，自2000年宝洁前CEO雷富礼上台后，宝洁在全球推行“大品牌”策略，如海飞丝品牌由一个团队来高效操盘全球100多个国家的市场，各个市场上的产品、定位等基本是一致的，只是广告的视觉表现形式不一样。而这么做的结果是：即使宝洁某个品牌在区域市场卖得很好，也会被砍掉。而当时激爽、润妍等品牌被砍掉，正是因为它们业绩不理想而满足不了宝洁品牌战略的需求。

　　因此，出于对推出新品的成本投入、市场规模的担忧，宝洁在产品创新主要采取在原有品牌上延伸的方式，如在玉兰油、潘婷等品牌下推出一个新产品系列。但是这样的新品推出方式对消费者来说吸引力比较弱，而且可能将原品牌变成一个大杂烩，如目前玉兰油品牌正面临这种状况，过去几年宝洁一直在纠结如何对玉兰油这个品牌进行整合、提升。

　　而这也决定了宝洁在产品创新上的本土化比较差。据了解，宝洁不会针对某个区域市场推出本土化的品牌，而宝洁中国的研发团队也没有实权，一切都是由美国总部掌控。这也让宝洁中国的研发团队萌生退意，从而传出大量骨干流失的消息。

　　宝洁转型困局

　　而宝洁面临的成本困局很大程度上源于它集中于大日化产品的品类结构。虽然化妆品业务出身的宝洁前任CEO雷富礼在任时提出“Beauty”战略，让宝洁的业务重心向利润较高的美容护理产品倾斜，而宝洁现任CEO麦睿博也延续了这一战略，但是宝洁的“Beauty”战略推进的并不顺畅。

　　据了解，目前宝洁在中国销售的护肤品牌只有玉兰油和SK-II。其中SK-II 在经历了“铬钕门”事件后销售大幅下滑，目前宝洁中国基本上只有玉兰油一个品牌支撑，而玉兰油正面临消费群体不断老化的问题。

　　广东精实营销总经理冯建军认为，除了新产品引入、推出乏力外，多年来宝洁中国美容护肤产品没有多大起色与它的经销模式有关。宝洁中国过去20多年快速成长靠的是广告与渠道，即通过大量的广告与全国分销商的终端大规模网点覆盖来拉动销售，而宝洁在玉兰油的产品推广上也沿用了这一思路，“宝洁强调立体分销，在乡镇都可以看到玉兰油的柜台，玉兰油产品的分销网点覆盖、推进速度以及回款规模都超过欧莱雅旗下的品牌，但是这势必导致终端执行不统一，从而使品牌受损。”

　　博盖咨询董事总经理高剑锋表示，宝洁的强项是大众日化产品，侧重在商超、批发等渠道的运作，而欧莱雅的强项是各个美容品牌的分线操作。而宝洁也在为曾经的玉兰油操作买单，据了解宝洁的玉兰油品牌通过提价、推出新产品等方式不断地拔高档次，已经从商超渠道逐步过渡到以百货公司渠道为主。

　　有日化经销商表示，对于宝洁分销商来说，宝洁产品的利润很薄，但由于其品牌巨大的市场占有率，往往以销售总量来保证利润。但一些新品牌由于不具备强势品牌的影响力，而宝洁沿袭了其原有的渠道分配政策，导致经销商执行公司政策时不到位，从而也影响产品的推广。(记者 徐春梅)