加多宝：成功基因里的两大战略盲区

　　广药王老吉目前处于整体进攻的态势，看起来顺风顺水，但王老吉的进攻，无论声势多么浩大、战线多么广阔，无细节必败。

　　加多宝的2012年成功地稳住了阵脚、实现了压量增量，但如果说赢，也只能说赢了《中国好声音》这个意外，除此之外，加多宝在战略上，不仅没有赢，甚至可以说正在进入广药王老吉的陷阱。战略雾区：有人走出来是胜利者，有人走出来成了失败者。看不清的时空，是胜负转换的关键时刻!

　　战略雾区：有人走出来是胜利者，有人走出来成了失败者。看不清的时空，是胜负转换的关键时刻!

　　2012年凉茶战的第一局，以加多宝的全面领先落幕，2013年大战的第二幕在2012年底拉开序幕：广药宣布2013年100亿元销售目标，及20亿元的传播投入。广药的这个目标说明其2012年红罐王老吉的销量可能在30-50亿元区间。

　　2013年广药的100亿元，对于2012年销量超过200亿元的加多宝来说，不过是1：2，就算广药实现100亿，就是恢复王老吉当年全国化销售的局面，进入商标转换后断流的昔日阵地(全国化终端覆盖)，也谈不上对加多宝有多大的威胁。

　　问题是：一个强攻，一个硬守，凉茶的较量到底会如何演变?更重要的问题是，加多宝与广药的企业战略是否必须被绑在凉茶的战车上?

　　中国的凉茶大战，与两乐大战最近似：两强争霸、产品同质化、一攻一守等。这场凉茶营销战还有多少新看点?我们对这场营销战做个战略复盘、评估与预测。

　　战略复盘1：2012年加多宝赢了吗?

　　2012年加多宝因为《中国好声音》的爆红，再次获得满堂彩，我更愿意把这个意外收获看做老天对加多宝的眷顾——勤奋正道者会收获意外惊喜。

　　除此之外，加多宝的市场表现并无太多意外：一如既往的区域执行力、终端精细化运作、无所不在的碎片媒体传播、节假日的户外活动，这是业内预期中的优秀战术素养的表现。

　　加多宝在7月间委托调研公司所做的渠道及消费者品牌认知调查数据，显示了加多宝更名及消费者偏好的美好数据，加多宝系的营销人及专家都认为，2012年加多宝的品牌切换已经成功。

　　我不知道这些认为“品牌切换”成功者们的标准是什么?本人今年去了十个省的30多个城市，在几乎所有的终端里，听到消费者自点凉茶时大部分(90%以上)喊出来的都是王老吉，当然店家拿出来的都是加多宝——这个现象与市场调研的数据是多么大的反差，我或者有我这般经验的营销人，我们是相信经验感知还是市调数据?

　　8月初在北京，与刘春雄老师见面谈及此事，我认为这份依据电话调研得出的数据，并未反映市场的真实情况，并且我推测，很有可能是问卷中问题顺序的设计，包括电话调研方法，导致数据过于偏向加多宝。

　　比如，假如第一个问题先问“你是否知道王老吉改名加多宝”，而不是“凉茶品牌你知道哪几个”，不仅品牌知名度数据会偏差，后面的问题(广告知晓度、品牌偏好度等)也会出现调研数据的极大偏差。

　　辨析这个问题并不是指责调研，而是这分调研报告里隐含着一个潜在的风险：如果企业对市场的真实状况发生错误判断，尤其是在对手强大且开始精明运作的情况下，必然是危险的——无数行业领导者都是被这些强盛时的漂亮数据迷惑，失去正确的判断，出现决策错误。

　　加多宝的2012年成功地稳住了阵脚、实现了压量增量，但如果说赢，也只能说赢了《中国好声音》这个意外，除此之外，加多宝在战略上，不仅没有赢，甚至可以说正在进入广药王老吉的陷阱——尽管这个陷阱未必王老吉有意设计，但按照加多宝当前的运作趋势，进入的是有利于广药王老吉的“战区”。

　　这意味着，如果加多宝继续沉迷于2012年的这些成功与美好数据，这场凉茶战的先手优势将很快易手。

　　战略复盘2：加多宝的成功基因。

　　加多宝的成功基因，是粤商与港商优秀基因的结合：务实、简单(一根筋)、(内部人)不折腾(不玩企业政治)。

　　务实体现在渠道细分与终端的精细化运营，对销售人员的专业训练，对传播策略与技巧的重视，这是加多宝这家企业最重要的核心竞争力。

　　简单体现在加多宝对红罐单一品种的坚持，而不是象很多饮料企业那样进行品种多样化，这种单品决胜的意志，没有一根筋的精神还真做不出。其实广东市场的成功消费品，大多有这种特性，如怡宝、屈臣氏的水，百年糊涂、诸葛酿的白酒，以及坚持10多年的天地一号等。

　　不折腾、不玩企业政治，尤其是老板与职业经理人团队之间不搞山头，是大部分粤商(特别是广州、东莞为代表的粤商)的管理风格。尽管老板与经理人的最大冲突事件，段永平、路华强、严旭等出现在广东，但修成正果的董明珠、俞尧昌及更多企业是粤商管理的主流。

　　加多宝经过早年做茶饮料的失败，从地方特产凉茶找到了突破饮料市场的缺口，实际上是无奈的选择：2002年借电影《绿茶》在珠三角的大规模市场推广，依然无法战胜娃康统等饮料巨头，当时王老吉凉茶还处于尴尬的硬推销阶段。

　　加多宝做凉茶的初衷，是真实感受到做大众化饮料产品，无法与娃康统等大批实力雄厚企业正面交锋，凉茶这个不起眼的品种确实起到“行千里而不劳，行于无人之地”的蓝海战略效果。

　　2006年夏，我们在南昌做项目，发现宾馆、餐饮店、小卖部甚至洗脚房都是王老吉，尤其在市区的主要街道的小卖部里，王老吉的堆箱数量超过了所有饮料。此时南昌的王老吉已经成为饮料里渗透渠道最多、终端能见度最高，终端展示效果最显眼的品牌——这意味着加多宝已经完成对各条渠道的标准操作动作，即我们所说的动销模式已经成型。能够将市场做到这种地步的产品，剩下的就是借助广告拉动进行市场复制(2006年王老吉销量40亿元)。

　　简述王老吉崛起过程的市场呈现，可以看到王老吉的成功基因里，企业管理的内因，产品与渠道、消费者的接口，都是在不断的动销实践里累积形成的，没有这个在各条渠道里的动销推动的产品循环(重复购买)模式，广告口号、传播势能不可能发挥效力。

　　加多宝运作王老吉凉茶的成功路径说明：产品(或品牌)定位不是产品必须的出生证，找到产品与渠道、消费者的互动机制，才是成功的关键。

　　基于对加多宝成功因素的上述认识，将定位、品类、心智等当做王老吉成功关键因素的观点，是非常离奇的。加多宝自己也附和这种观点，如果不是出于情面与广告的目的，就是对自身关键成功因素的错误总结。