谈谈奈飞8大文化准则

文化这个东西，总是体现在方方面面各种细节当中。

如果要让我对文化做一个定义，那就是在这个组织当中所发生的一切事情的总和。

这也是我们未来一项非常重要的竞争力，而且是很难复制的竞争力！

但是光有文化是远远不够的。

文化要有，业绩也要有，那些只讲文化，业绩做得一塌糊涂的公司，有什么说服力？没有业绩，什么文化都是空谈。

可以这么说，文化是干事业的环境，是事业的加速器，是可持续发展的动力。

文化准则1：只招完全成熟的成年人

什么是不成熟呢？所谓不成熟，其实就是“作”。处于组织当中、团队当中，总有些人觉得这也不好那也不好，也总是不能跟其他人好好合作。

天天怨天怨地怨人，老板、同事个个都有问题，就是不说自己有问题。

不成熟还包括一些很容易情绪波动的人，总是自我又自大，稍微有点批评意见或负面反馈，就受不了，有的暴跳如雷，有的痛哭流涕，有的好几天都消极怠工。

对于这种人，奈飞都不要，只要完全成熟的成年人。

那什么是成熟的成年人呢？

奈飞并没有给出明确的定义，这本书里也没有明确讲什么叫做完全成熟的成年人，但有一个地方间接地描述了一下：

激励他的是使命，是做这件事的意义。

他认为我加入这个公司是因为我们要跟一帮很牛叉的人一起来做一番很大的事业，这就是使命驱动的成年人。

这个难不难？当然难！你可能要问，到哪儿去找这么多使命驱动的人呢？

所以，你必须找到这些使命驱动的人，也就是奈飞说的完全成熟的成年人。

当然，对于成年人，你就不能像管小孩子一样管头管脚。奈飞尽量简化流程，不让不必要的条条框框限制了这些成年人。

文化准则2：要让每个人都理解公司业务

高绩效员工数量除以公司总员工数量得出的数值，叫做人才密度。以此为基础，支付的是市场最高薪酬。

在它的文化当中，最重要的出发点是自由和责任。我给你充分的自由，但你要像完全成熟地成年人一样担负起自己应负的责任。

感觉上还不错，但实在是不容易做到。

首先要让每个人都了解公司业务，这一点奈飞非常强调，一定要透明。

很多公司的员工都抱怨不知道公司高管天天在做什么，就连公司的一些决策都是通过媒体知道的。

当然，也有公司的领导每天循循善诱，耐心地花时间跟大家讲公司的使命、愿景、价值观、商业模式、盈利情况、组织架构、人员调动、战略等情况，这是非常好的。

参观过谷歌和Facebook，据他们的人介绍，他们一直有每周的沟通会。他们有一个非常大的场地，每周搞一次活动，全员都可以参加，你可以到现场，也可以看直播。

你可以看到，这两家公司在透明度上是做到很极致的。我们中国的企业多数时候是怕这个、怕那个，怕内部讲的话被竞争者知道，怕内部讲的话很快被传到网上等等。

但透明度这个事情，其实需要一个过程，这跟前面讲的成熟的成年人有很大的关系。

有些人会选择不透明，当然，我们说的是尽可能透明，对员工透明。公司的机密肯定会有人说出去的，我们现在不可能实现全体员工都像个成熟的成年人一样，非常自觉。

但是，只要领导坚持高度透明度这一点，公司也一定会被教育成越来越能够接受透明度的公司。

在滴滴，我们也搞过月度的“在一起”，我觉得效果还不错。大家一起分享，有时候，你把真相或者情况跟大家分享，大家听后反而觉得更有力量。

奈飞认为，员工的无知，是管理者的失职。

总体来说，我觉得高度透明的好处远大过坏处。

文化准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

奈飞非常关注员工人前人后言行一致，要求领导者以身作则，自上而下树立坦诚的榜样。

用他们的话说，领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言。

在组织中，很多人特别是高层领导人，尤其是一把手，很多时候都是被蒙在鼓里的。

什么意思呢？就是你其实不知道你的下属、你的同事或者身边的人是怎么看待你的，背后又是怎么评价你的。

你听不到真实的声音，很多人选择不把真相说出来。

我做顾问大概有二十年时间，跟很多一把手聊过，都在抱怨这个副总怎么样、那个副总有什么问题，我就会问，“为什么你不去告诉他呢？”

同时，我和很多高管在聊的时候，发现他们对自己的老板也是不满意的。我问他们有没有当面给老板这样的反馈，他们说不好说。

你看，大家其实心里有很多话，但不会有话实说地说出来。

一把手其实也是很孤独的，真正的高处不胜寒。很多话听不到。

这其实是组织当中的一个非常重要的问题，大家都不说，面子上看起来你好我好大家好，一片和谐景象。

这有没有价值呢？对有些公司来说，有。因为如果一个公司的组织团队的成熟度没有达到客观看待一切的境界，有话直说可能就使团队崩盘了。

但这种“可怕的沉默”，使得组织丧失了多少机会！有些机会永远地打水飘了，有些潜力始终无法变现，组织与组织中的人本来可以更好的！

在组织中要不要绝对坦诚呢？

我最近一直在讲建设DDO（Deliberately Developmental Organization）组织，就是刻意培养人的组织，这是哈佛心理学家Robert Kegan提出的，他提出这个理论的出发点是：

一个绝对自信的人，是无所谓的，敢于承认自己的弱点和缺点，敢于示弱。

通常来说，敢于示弱的领导人、员工、团队，是非常有力量的，因为他敢于直面内在的真我，他是高度自信的。

DDO组织就是要推动绝对的坦诚和透明，让人知道公司的情况，也直截了当地给同事和员工反馈，告诉他们什么是自己的优势和弱点；

同时，让员工把工作中的失误和失败都记录下来，并对个人的责任进行反思。

这当然不容易做到，关键是DDO组织在相当程度上塑造了互相信赖、相互支持的文化。

文化准则4：只有事实才能捍卫观点

在公司当中，人跟人之间会辩论、争论，但很少会有所谓的真相和事实。为什么？

例如，三个当事人同时经历了同样一件事情，但描述出来后就成了ABC三个非常不同的版本。

为什么呢？是有人故意扭曲事实吗？可能是，但不一定是。

人都是主观的，同样一件事情，三个人都可能无意识中选择了不同的信息、不同的角度，有不同的假设，加上了自己不同的判断。

奈飞的老板很厉害，当他发现两个高管辩论得不可开交，谁也说服不了谁的时候，就让两个人进行公开辩论，中间放一张桌子，请所有高管都来听。

但是，有一个要求，辩论时，要站在对方的立场去捍卫对方的观点。

这一招可以说是绝招。如此一来，双方都觉得对方说的好有道理，自己的立场可能也发生动摇，这个事情也就搞定了。

文化准则5：从现在开始组建未来需要的团队

谈到组建未来团队就要谈到招聘，有几点非常重要，所有责任都是业务领导者的责任，不要说这是人力资源部门的责任。

这个人合不合适、应不应该被保留、应不应该被干掉，业务领导人要有这个权利和责任，不能将其推给其他人。

并且一定要未雨绸缪，前瞻性地去解决问题。

奈飞有一句话叫做“永远在招聘”。

说老实话，再强调招聘的重要性都不为过，因为招聘过程实在太难了，大部分公司都做不好。

要想找到适合公司发展的团队，你就必须将招聘放在至关重要的位置，保持高度重视，给招聘者提供应得的报酬，才有可能组建一支公司未来需要的团队。

团队需要进化，员工自身的成长要自己负责，不要以为现在的员工都能够成长到能够承担未来责任的程度，同时还要知道，员工不必在一家公司待一辈子。

这听起来好像没有什么人情味，跟日本的终身雇佣制，中国有些企业的家文化不太吻合，但也许正好反映了他们把员工当作成熟的成年人来对待的精神，可能也比较符合新新人类的口味。

文化准则6：员工与岗位之间高度匹配

这一点，奈飞做得似乎很极致。

招聘过程中，在没有确定双方是否匹配之前，奈飞是不谈薪酬的，好像薪酬匹配这件事不存在一样。

真正觉得达到人岗匹配了，才提及薪酬问题。

奈飞强调人岗高度匹配，有三个出发点：

也就是说，有时员工可能还不错，也还可以贡献，但与岗位已经难以做到高度匹配时，也要走人。

其实这样做对管理者提出很高的要求，他需要把高度人岗匹配做到极致：

可以想象，奈飞虽然报酬不错，但要求非常高，而且是在动态中的持续要求，对官对兵都一样。

另外奈飞也把自己的人力资源部门，打造成一个非常有进攻性的业务部门，因为永远在招聘！

文化准则7：按照员工带来的价值付薪

奈飞的薪水是最高水平的，薪酬比Google、Airbnb（爱彼迎）都高。大家的薪酬也是透明的，你不要觉得不爽，你希望自己赚得更多可以做更大的贡献。

它的出发点是不要等到员工要走了才去加薪，而是前瞻性地支付高于市场的薪酬。

还有奈飞不喜欢用传统的绩效考核，他们更多地采用上下定期沟通和反馈来确定绩效。

文化准则8：离开时好好说再见

在我过去的几十年职业生涯中，我干掉过不少人。过程中有温和的友好分手，也有吃相难看的。

作为一个领导者，首先，要尽量做到公平公正，要让对方明白，这件事情不是关于个人恩怨，这件事情是可以放在桌面上来讲的。

其次，“分手时”要有情有义，这是我们在滴滴提出来的，我们也是这样在做的。

一个人在组织中不成功，责任是双方的，作为公司，一定对员工好一点，分手的时候慷慨一点，有情有义，不要那么小气。

因为公司多花一点钱，多帮员工一点，不会有太大损失，但对个人而言，是一种较好的补偿。

来 源丨笔记侠

作 者丨陈伟

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