世界一流企业与文化软实力

企业家精神以企业家为发端和载体并渗透到全体员工，进而成为企业文化，在“世界一流企业”那里主要体现为：(1)极其强烈的事业心和使命感;(2)极其强烈的创新意识;(3)极其坚强的信念意志力。

所谓企业使命，是企业的存在意义。大义名分的使命可以激发员工内心的真善美和创造力，恰如德鲁克所言“管理的本质在于激发人的善意和潜能”。“世界一流企业”的使命自然蕴含一流的大义名分。

很多“世界一流企业”都是从路边小厂起步的，全凭心中强烈的愿望而发展壮大。任正非在华为创业第五年就提出：“20年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。”“成为世界级领先企业”载入了 1998年颁布的 《华为基本法》第一章第一条。当这种强烈到融入血液的愿望被全体员工认同时，就具备了极高的能量，成为切实的软实力，并沉淀为追求卓越的文化基因。

“世界一流企业”无一例外在满足客户需求上努力做到极致。是否做到“极致”，是能否入流的分水岭。这种“极致的客户至上主义”是推动企业运营质量全面提升的引擎，也必然连带产生高度重视技术和质量的文化。

“世界一流企业”必有一流的技术和质量，这是硬功夫、硬实力。其背后对应的软实力，更是近乎偏执的、不走捷径、高度专注地追求技术和质量。质量是满足顾客需求的保障。而技术是质量的基础，新技术是新产品的前提。“世界一流企业”必然是以一流的技术支撑一流的质量和竞争优势。

“世界一流企业”还表现在“经营企业的技术与质量”上同样是世界一流，集中体现在净资产利润率和税前利润率。这在京瓷主要体现为：(1)销售最大化、经费最小化;(2)提高核算意识;(3)定价即经营;(4)贯彻健全资产原则。其经营技术是单位时间附加值核算体系及阿米巴经营制度。

“世界一流企业”必有一流的诚信，此“一流”体现为“坚定”，并将诚信视为不可突破的底线。GE公司价值观的基石就是“不妥协的诚信”(Unyielding Integrity), 并编制了伦理守则——《诚信精神与政策——我们的承诺》。

“世界一流企业”之所以成为“世界一流企业”，必有其“一流”的付出，那就是持续不懈的奋斗激情。一个人、一个企业，即使初始能力平平，只要持续付出一流的努力，就会获得一流的成功。

对比上述“世界一流企业”八大文化特点，针对中国企业，特别是央企，可发现三大主要差距，并获相应启示：

企业家精神不够强大

典型的“世界一流企业”的企业家，如比尔·盖茨、乔布斯、稻盛和夫、任正非，都是白手起家干起来的，其身上的企业家精神，自然强大而富有个性，并且他们长期执掌企业，威信极高，即使引退多年或半隐退，其身上的企业家精神仍然能够传承。86岁的稻盛、75岁的任正非，正是如此。对比之下，我国央企领导人的产生方法，主要是调任、任命，并且有一定的调整频率和年轻化趋势。这就难于形成连贯一致、浓厚而有个性的企业家精神。

目前很多中国企业经营者，基本具备了上述企业家精神的三个要素，但在这三方面都没有达到“一流”的极限阈值，因此不具备这种“世界一流企业”的基本文化品格。

所以首先要努力具备这三个因素，然后全力提升强度，直至一流。尤其需要激发“持续不懈的奋斗激情”，而既有成绩和优越条件导致的惰怠，会成为障碍。

主业技术创新不够执着

技术是创造价值的源泉，掌握核心技术才能跻身世界一流。急功近利、浮躁，或由于体制上的考核期限，相当数量的国企央企很难像华为那样“聚焦在主航道，抵制一切诱惑;坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发”。尽管很多央企已进入世界500强名单，但研发强度(研发费用占营业收入比率)远低于榜单上其他企业，创造价值能力不强。直到2018年央企研发投入占销售收入比例才纳入考核。日本百年企业文化密码之一就是“拒绝短期快速增长”。因此，需要弘扬工匠精神，聚焦主业并加大战略性投入。

效益意识不够清晰

我们的企业，都具备效益意识，但不清晰、不彻底。所谓效益意识的底线是“成本意识”。将人工成本除以工作时间，每分钟产生费用，就像出租车的计费器不停地跳动。于是看到无所事事的员工，你会火冒三丈。将所有材料物品换算成金钱，就会看到满地黄金。我们实力雄厚的央企尤其需要重视以节俭为本的成本意识。进一步，需要以三张财务报表(损益表、负债表、现金流量表)为基础的数字化经营，在数字基础上研究“销售最大化、费用最小化”，即“看着仪表盘开飞机”并建立严密的管理会计体系和审计制度。

以上梳理了“世界一流企业”的标准及其背后的文化软实力，其每一条都可以从京瓷和华为得到佐证。“世界一流企业”可见可学。我们可以远学京瓷、近学华为。期待我国企业尽快以上述八条“世界一流软实力”之道，进入“世界一流企业”之路。