【首钢集团】建立四个中心 服务战略管控 五论贯彻首钢“三创”交流会精神深化集团总部管控体系改革

    此次首钢“三创”交流会，全面开启了深化集团总部管控体系改革，其中，先行设立总部业务支持服务部门，是这项改革迈出的重要一步，为总部机关全面实施改革先行先试，做好实现“管办分离”的铺垫和准备。目前，以提供共享服务为基本功能，财务公司已正式运营，同时人事服务中心、行政管理中心、财务共享中心、资产管理中心也在昨日召开的首钢集团总部组织机构改革工作会议上授牌成立。无论是财务公司，还是“四个中心”，都不是简单的业务组合，而是依据集团总部管理功能进行的重新定位，是管理理念的重大创新、管理模式的深刻转型。

    建立“四个中心”，推动管控模式转型，使集团总部从日常大量的事务性工作中解脱出来。“改革要奔着问题去”。以前的管控模式以运营型管控模式为主，导致管理幅度过大，而资产经营、资本运营职能较弱，整体运营效率不高，不适应首钢搬迁调整后多业多地、新产业、新园区发展的需要，很难做到“管住、管好、管活”。首钢进入新的转型发展阶段，集团总部向战略型为主的复合型管控模式转型，组建业务支持服务部门正是管控模式转型的必然要求。财务共享中心、资产管理中心、人事服务中心和行政管理中心等业务支持服务机构，将按照“承接、整合、优化、共享”的路径，逐步形成集团共享服务平台，通过平台效应，发挥有效服务、促进增值、降低成本、规范管理的作用，使总部从日常大量事务性工作中解脱出来，有利于使战略管控部门能够聚焦于高附加值的管理领域；有利于提高管理透明度，加强集团管控、有效防范风险；有利于分清轻重缓急，坚持问题导向，专注于解决深层次矛盾和问题，聚集于具有战略意义的重大问题，把工作的着力点转到战略协同、运作协同、业务协同和综合平衡功能上来。

    建立“四个中心”，保证业务有效衔接，实现总部机构改革“软着陆”。这是一次为适应发展而进行的改革。总部机构改革涉及多个领域、诸多层面、不同主体，更应当讲求系统性、整体性和协同性，越应当分清轻重缓急、把握张弛节奏，渐进式地推进。反之，就容易不得要领、顾此失彼。率先组建业务支持服务机构，在着力推进各项改革的同时，辅之以必要的配套机构设置，有效承接由总部分离出来的非战略管控核心职能，这将有利于提高业务处理效率，提高员工满意度，降低运营成本，实现规模效益；有利于为集团的兼并重组提供管理输出；有利于提供面向社会的共享服务。建立四个中心，既可以推动集团总部功能与管控模式的转型，又可以保证在组织变革过程中业务的有效衔接，从而尽可能降低变革风险，确保总部机构改革实现“软着陆”。

    建立“四个中心”，实现管理理念和职能转变，这是变革的核心。这次改革首先是推进非战略管控核心功能剥离，将机构改革与职能转变紧密结合、同步推进，由之前的“管理”职能，转变为以面向部门及员工的服务为导向，使管理工作由管理型向服务型转变；其次是推进职能整合，从分散独立向集中共享转变，着力解决职责交叉、推诿扯皮问题，从同类业务分散并独立运作的分块分段管理转变为业务的集中和专业化管理，从而实现效率提升、成本节约的目标；再就是推进职能转变，从强调分工向关注流程转变，以流程为导向设计组织机构与岗位，优化流程环节，提高流程效率，精简机构及人员配置；还有是推进职能加强，着力从事务操办向价值创造转变，通过规范化、标准化和信息化等手段帮助企业提高透明度，加强管控，降低风险，发挥规模效益，实现价值创造。因此，建立四个中心，是从“管理”到“服务”，从“服务”到“价值创造”的提升过程。

    总之，新组建的业务支持服务机构，最终是为了服务战略管控，方向已经明确、路径已经清晰、工作已经展开，只要我们以大局为重，同心协力，保持定力和耐心，改革步伐就必会在逢山开路中笃行致远。