【攀钢集团】指标优化无止境

       2012年，焦炭价格不断被打压，焦煤价格逐渐下跌，能源、运输价格持续攀升，旺苍攀成钢焦化有限公司面临严峻的生产经营形势，要实现8500万元的控亏目标异常艰难。
       该公司投产仅一年多，面临着新设备、新工艺，人员素质技能参差不齐，专业技术与管理力量薄弱，人员流动性大，系统运行初期稳定性差，经济技术指标波动大诸多困难。是前进，还是甘愿落后？该公司冷静分析市场形势，仔细剖析自身的优劣，没有被困难吓倒，而是带领500名职工，制定措施沉着应对，围绕对标挖潜目标，以背水一战的决心打响了在危机中求生存、求发展的战役。
       对标挖潜是一项系统工程，主要以关键管理和技术指标对比为龙头，带动整个生产经营活动向低成本、高效益方向发展。
       该公司积极探索科技兴企、标杆强企的方法和措施，把握企业作为攀成钢全资子公司运行模式的优势，积极实践，发扬“敢抓问题说真话、敢破常规动真格、敢上水平创纪录”的“三敢”精神，拉开了内部对标挖潜的序幕，让全体职工清醒地认识到对标工作对企业生存发展的重要性。
       该公司在人员逐渐稳定、生产工艺逐步顺行的情况下，以经济效益为中心，以企业科学发展、职工得实惠为工作目标，于2012年4月份启动了科技攻关降本增效活动，成立了科技攻关队，下设成本、工艺、质量、能源、保障攻关组，确定以投运以来最好的各类经济技术指标为对标攻关的目标，实施科技攻关，全面展开了对标管理工作。
       结合市场形势，该公司认真分析了以全焦成本为重点的生产经营成本结构与现状，找出生产经营工作中的不足和问题：国内焦化行业持续不景气，精煤价格降幅有限，自身生产经营形势十分严峻，减亏控亏工作任务艰巨；钢铁市场低迷，主营业务焦炭价格持续下降，化工产品销售市场波动，对经济效益形成冲击；对标挖潜攻关目标压力传递不够，没有完全实现生产经营压力传递到班组、个人，部分指标提升和优化趋势不明显；人员素质技能参差不齐、流动性大，员工技术培训及生产安全环保工作压力大。从全焦成本结构分析，配合煤的成本处在“金字塔”的底端，承受对标挖潜的压力及比重最大，对该公司整个焦炭成本高低和经济效益好坏起着决定性的作用。于是，该公司将其作为对标挖潜的关键和重点。
       有了定位，找准了方向，目标更加明确，切入点才能更切合实际。该公司是国内唯一采用单座60万吨焦炉生产的焦化企业，在产能、工序消耗、运行成本、回收收入及精煤资源差异等方面，与同行业的可比性差。因此，该公司选择了四川省内技术经济指标领先的攀钢钒煤化工厂作为标杆单位，并对配合煤单价、吨焦加工费、吨焦回收收入、煤焦比和焦炭质量5项主要经济技术指标进行了对标。
       找到了标杆，该公司派专人到钢铁企业和同行业中进行调研，从焦煤资源、质量与成本、设备与工艺流程、加工工序等方面，深入分析本单位与攀钢钒煤化工厂在主要对标指标方面存在的差异，为开展对标工作打下了良好的基础。
         对照标杆企业的指标，结合生产经营实际和存在的差异，该公司确立了成本、产量、质量、能耗、保障5个方面的对标挖潜基本指标体系框架，确定了配合煤单价、 吨焦加工费、吨焦回收收入、产量、煤焦比、焦炭质量（热强度、灰分）等一级（公司级）指标6个、二级（科室、车间级）指标42个、三级（班组、岗位级）指标81个。
       该公司制订攻关措施，修订对标工作方案，不断完善对标措施。为保证对标工作的顺利开展，召开了对标挖潜专题推进会，召集全体管理人员学习公司内其它单位对标挖潜工作实施方案，重点就对标差异分析、对标指标细化、工作措施落实进行了研究和讨论，修改对标挖潜工作方案共4版，不断完善对标指标体系和对标工作措施，将一、二、三级指标以展板的形式在车间及班组予以公开、公示。
      企业间指标的差距，有的是设备技术差距，有的是资源条件差异，有的是管理问题。通过与同行的先进指标横向对标，该公司不断收集和分析主要技术指标、关键管理要素等资料，进一步强化基础管理，有效控制成本费用，切实提高效率与效益。
       开展对标工作后，该公司配合煤成本、焦炭热强度指标、吨焦回收收入、吨焦加工费等多项指标不断优化，费用成本呈现整体大幅下降的趋势。