不论是新员工入职，还是针对老员工，企业文化培训都是必不可少的。那企业文化培训训什么？怎么训？培训结束后的效果如何评估？如何提升改进？Emy老师在企文人优享会群里分享的精彩内容！
各位新优势的小伙伴们，大家好，我是Emy，今天给大家分享的题目是企业文化培训之后如何落实效果。主要分为三个阶段，第一是企业文化培训课件的设计；第二是培训方式；第三是落地的情况。
互联网公司，2003年创立，至今有16年的发展历程了，但公司一直没有做过企业文化，所以它的企业文化是一个从0到1的过程。在这样的背景下，我们要做一个企业文化的培训，针对的对象主要是两部分人群，一是在职员工，二是新员工。
在职员工的培训， boss见面会作为第一期。boss见面会就是老板把公司整体企业文化体系通过面对面的方式给大家做一个分享，分享之后会有一系列关于企业文化的落地动作去推进企业文化更深入人心，最后才外化到人的行为。在课程设计的过程当中，我们做过很多版本的修改，最终在整个内容框架上主要分为五个部分。
因为是面对新员工，我们公司介绍肯定不能照本宣科，要区别于官网上对外的宣传。所以，我们主要是从公司的发展历程上来说，就是公司从0到1，从小到大，从几个人的团队到几十个人团队到几百个人团队，这样的发展历程中各个阶段所体现出来的文化故事。
对企业文化工作者来说，最大也是最好的一种传播方式就是故事传播。故事传播，除了可以用在宣传载体上，包括企业文化手册，其实在做企业文化培训的过程中，这些故事的影响力比写很多教条语录要来得让大家印象深刻多的多，而且很多人对于不同的故事也有不同的解读，但是我们可以给大家罗列这些素材出来，觉得对于文化的传承作用是非常好的。
故事从哪来？第一个来源渠道，是我们跟老员工的交流座谈；第二是通过跟高管的一些访谈，得到他们之前在公司发展过程当中的趣事；第三是公司在发展转型的过程当中，遇到的一些比较艰难的时刻，在这个时候领导跟当时的员工群体在面对困难的时候的表现态度和一些具体举动。
接下来说说公司各个发展阶段所呈现出的一些典型文化故事，比如公司当时3到5人，后面慢慢几十人再到一百人，再到一百人之后，又因为一些发展的产业调整，最后又发展到几十人，又通过一些转型，最后又发展到几百人这样的一个规模，其中确实有很多文化故事。
老板起初的创业想法也是想做中国的搜索引擎，类似于百度。在做整个课程导入的时候，我们做了很多假设。当时试讲过几堂课程，我们觉得可能从公司的名字切入，因为这些东西也只有在内部通过我们做企业文化的人去挖掘，才有它背后的一些故事体现出来。对于新员工来讲，他们也会更容易接受，更能引入到课程里面去。
第二个切入点，我觉得企业文化培训的另一个素材，可以从团队背景着手。因为任何一个公司前期的企业文化，跟他的创始人的行事风格，还有身心经历是息息相关的。所以我们在做企业文化座谈介绍的时候，可以从创始人的生平背景，包括求学经历、工作履历等方面去做分析导入，可以让新员工的接受度更高一些。
我们当时创始人的身份背景就是跟公司企业文化体现出来的价值观是极度匹配的。首先我们两位创始人都在美国留学，都是高材生，后来去了亚马逊，之后就回国创业；第二是因为两个人，一个是理工男，一个是IT男；第三都是学霸型的人物。对他们的性格进行分析，首先两人都非常简单，第二他们自我驱动能力非常强，第三他们对自我要求很高，拒绝平庸，与众不同，希望去改变世界，有着比较宏大的愿望；第四，都是IT男，比较正能量跟主人翁。公司的价值观的提炼就是与两位创始人的生平背景、性格特点相关联，进行总结的。
新员工入职后，通过企业文化培训，就能够了解到公司的发展背景，能够知道老板的一些性格特点，会对员工了解这个公司为什么要提倡这样的一个文化？为什么是这样一种氛围等会非常有帮助，而且他也会更加快速融入这样一种自上而下文化氛围。
对很多新员工来讲，他进公司后比较关注的一个点，就是我通过自己的努力，我的未来是什么样子的，我有一个什么样的展望。最好的例子就是随着公司发展成长起来的一些高管，他们可以起到榜样的作用。所以我们在整个课件设计上，增加了一些高管的成长路径案例。
案例分享：公司当时技术领域的一个后台总监，他的学历背景跟我们高管非常相似，学霸型人物，中山大学计算机本科和研究生。起初在传统制造业做监控摄像头的，但他做了两三年后，自己就想往互联网行业转型，但是从传统制造业转到互联网公司，难度还是比较大的。他当时看到了公司的招聘信息，就尝试着写了一封自荐信，正好自荐信就投入了老板的邮箱，老板说让他来试一试。但他的工作履历跟我们的招聘要求不是很匹配，因为我们首先是需要有互联网相关行业背景的，而他没有，那他靠什么打动我们老板？因为他说要是我能进入这个公司进入互联网行业，开始我可以不谈薪资，但是我觉得我可以通过努力，让你付给我我应该得到的薪水。我们老板当时就被挑战了，他就说那我给你一个机会。因为我们这位同事之前在传统制造业公司是带团队的，但来我们公司只是一个普通工程师，拿着普通工程师的薪资。起初的时候跟其他的一些工程师肯定是有差距的，但是他非常努力，非常好学，基本上一年365天，除了春节天天都在公司，每天基本十点之后最晚一个离开公司。半年的时间，他就已经掌握了所有的技术要领，然后通过自学代码这方面的软件的知识，半年的时间他就已经能担任组长的角色，能带五六个人。在他担任这个角色之后，他通过自己的能力赢得了老板给他开具的更高薪水，后面通过一年，就发展成为了我们的后台组总监。所以他在公司成长经历，是非常匹配我们提倡的一些价值观理念的：简单专注于自己的技术领域，不搞小帮派、小团队，巴结领导；对自我要求非常严格，出品的代码质量，包括项目都是一级比一级难，都是非常有挑战性的工作产出。
这样一些案例，在我们企业文化培训的课件上，对新员工来说非常具有吸引力，他可以直观看到：我通过努力、学习，我在这个公司也可能会有这样的发展路径，也会有这么好的成长。所以企业文化培训课件的设计上，从故事上面去着手，和通过团队的一些典型人物的成长路径这两点去切入，可以让整个培训课程更加生动，也能让整个课程的传输，少了填鸭式的灌输方式，让大家更加有记忆点。
1.小班制：一般是10-20人左右的规模。这种小班制有什么好处？第一是讲师和员工能够有非常好的一对一互动；第二是大家在整个氛围上，也会显得更加轻松融洽。
2.boss见面会：除了企业文化讲师和员工去做培训外，公司还不定期组织boss见面会，专门进行企业文化的宣讲。见面会上，大家可以谈谈在公司的一些感受，对公司未来发展等等。
企业文化培训的核心就是企业文化，那到底我们的企业文化是什么？其实企业文化整个理念体系归纳起来最核心的三个方面：愿景，使命，价值观。
愿景是什么？愿景就是10到20年，50年100年之后，公司发展要成为什么样的，就是未来的一个途径。使命就是我们现在公司存在于社会的一个意义。价值观就是要达到我们的愿景，要实现我们的使命，那我们需要具备什么样的行为准则和道德规范。
在介绍这三点的时候，我们主要是分为三个层面来说：第一公司的愿景是什么？第二公司为什么要设置这样的一个愿景？第三要怎么做才能实现这样的一个愿景。所以我们将对整个企业文化体系的解读，非常清晰地传输给参加培训的员工。
在培训过程中，价值观的解读是非常重要的。每条价值观我们要根据公司目前的战略目标来做适当的解读，就是说对于员工来讲，他的一些行为表现是什么要求？他要具备什么样的行为表现？
关于企业文化传承，我们做了一些设计，第一我们把企业文化的考核纳入了公司的整个绩效考核里。我们的考核方式叫五星考核，也叫360考核。这种考核是企业文化落地的一个非常有效的方式，五星考核还可以引出公司人才。
五星考核主要分为两个维度考核，第一是工作产出的考核，第二是价值观的考核，这两者的比例是8:2，工作产出占80%，价值观占20%。考核的方式主要是通过360的考核，包括你的上级对下级的评估评级，对自己的评估，然后还有跨部门的一些同事对你的评估。就是在公司跟你有联系，跟你有上下级关系，跟你项目联系的一些同事都可以对你做评估。
对于价值观评估，主要是每个价值观对应一个行为表现，都有一个打分。
那考核之后会有哪些影响？我们有一个改进计划。改进计划主要是分为三档：
第一档是一星，指的是工作产出和价值观都是不符合公司预期的；符合公司预期的，主要在三星，在公司人群中是占绝大多数的；表现非常好的是四星和五星这一个大的星级评定，这部分同事的表现、工作产出很高，价值观表现也非常好。
另外还有两个比较极端的结果，就是某位同事他可能工作产出很高，但是他的价值观非常低，这一部分人群公司会怎么处理呢？公司采取的是零容忍的态度，在半年考核期结束之后，可能就要把他优化掉。
然后还有一部分人群，他可能是价值观非常高，但是他的工作产出得分很低，像这一部分人群，我们认为他还可以经过一些培训把他的业务能力进行提升，这一部分人还是有潜力的，公司还是会做一些培养。
考核之后，会产生一些表现非常突出的员工，比如能达到四星五星非常优秀的员工，公司会把所有的资源都倾向于这部分人，包括加薪、年终奖等方面都是非常丰厚的。
在符合预期这一部分人群中，我们希望能激发更多优秀的人出来，他可以承担更大的责任，能够做出更多的产出。
以上体现的我们的人才观，但是对于企业文化落地来讲，我觉得除了奖励文化之外，惩罚其实是一种更有警示意义，让人能够记住的一个文化宣导。
如果一些员工的一些行为非常严重，盗采了公司一些设定红线的案例，公司的惩罚态度也是公司文化传导非常典型的案例，也是值得去宣导和放大的。
关于公司企业文化落地的一些工作，在企业文化培训之后还有一系列的工作。
第一，新员工入职导师配备。任何一个新员工进入公司之后，会配备一个导师。导师首先要达到导师的标准，首先工作产出符合考核标准之内的员工；第二，在价值观的践行方面也是非常合格的员工。
通过他的言传身教带领新员工工作。要求导师每周带一个学生，我们每周有一个one one的交流，就是新员工在公司的这段时间，有任何问题都可以跟他的导师进行面对面的交流，让导师现身来解答他疑惑，帮助他进步。
第二，转正面谈考核。就是到了新员工要转正的时候，我们有一个转正面谈的考核，主要是针对价值观方面，第一我们会给每个考生发一个类似于问卷调查的内容，列出符合价值观和不符合价值观的一些行为，然后让这个同事设置一些提醒，让他去选择。通过这种反复的方式，让他能够深刻知道我们每条价值观具体的要求和行为表现。
第三，每半年的360考核。前面提到我们是把价值观纳入占据每期考核20%的比例。
对于整个公司企业文化，我们在每年年初的时候有一个文化诊断项目。就是做一个问卷调研，这个问卷调研的内容中关于企业文化模块占了50%的题型比例。
通过这个企业文化的问卷调研，我们会形成一个书面报告，报告中会诊断出我们现在企业文化的宣贯，执行落地等方面现在还存在的一些问题。这些问题我们会做一些行动方案来改善，也会有的放矢地指导我们整年企业文化工作的方向。
最后，我觉得大家多多少少都看过一些企业文化理论方面的知识，但是企业文化真的落地好的话，从培训去切入，我觉得是非常好的宣贯方式。但是培训的内容和方式，因每个公司的风格和具体的情况而定。对于我们公司来说，我们设计的这套方式的执行情况还是比较有效的，希望大家能够多多的指正！
作者介绍：Emy （3年上市公司和3年互联网公司的企业文化工作经历，经历过两家企业的企业文化从0到1体系搭建。） 来源：企业文化评论
特别声明：本号为非营利性公众号，部分文字和美图来源于互联网及其他公众平台，对原作者表示敬意和感谢。本文仅供交流学习，版权归属原作者，部分文章推送时无法及时联系到原作者，若来源标注错误或侵犯到您的权益烦请告知，我们将立即删除。
