培育元能力——VUCA时代的HR提升之道

环境愈是变化，问题愈是复杂，我们愈需把握根本。应对HR管理上的挑战，不必跟着时尚潮流跑，也不必紧盯着一招一式，关键是形成管理的“元能力”，即那些根本性的深层能力，它们可以孵化、衍生、发展出更多有效的具体能力，从而推动HR管理持续的变革与创新，形成适应不同竞争环境的能力组合。

那么，应对VUCA时代的“元能力”是什么呢？笔者认为，在组织管理领域，至少包括这样四种元能力：系统思辨力、循证优化力、人文洞察力和技术融合力。

管理者们在遇到管理难题时，经常会问:“关于这个问题，业界的最佳实践是什么？”企业领导者在多变的环境中持续洞察、捕捉业界有效的管理实践是必要和值得鼓励的，但同时也要注意避免生搬硬套，把自己和企业带入误区。对于所谓的“最佳实践”，高层管理者一方面需要有思辨的态度，一方面需要有循证优化的能力。

思辨的第一步是：系统性地鉴别“最佳实践”的相关信息质量与实际效能。

在VUCA时代，各种形式的商业信息媒介，大都倾向于撰写精简而吸引眼球的报道，推崇立竿见影的效果。此类报道的优点是可以通过互联网和移动终端等媒介覆盖更多受众，迅速引起更多人对管理案例的关注；缺点则是有可能片面聚焦，只呈现表面现象和有利证据，忽略“最佳实践”产生的商业、组织和人文背景。

此外，HR政策和实践对于组织有效性的影响一般不会立竿见影，而是会滞后几个月甚至几年。因此，鉴别一些流行的做法是否是“最佳实践”，需要耐心而持续地观察。

思辨的第二步是：判断“最佳实践”的可效仿性。

面对“最佳实践”，很多管理者会提出这样的问题：“我们企业能不能照着做？”笔者的建议通常是：“审视情境、理解本质”。

“审视情境”，就是需要对“最佳实践”产生的背景进行一个系统性的审视，在“拿来”之前多问一些问题。

提出问题的背后有一个基本逻辑：即组织是一个多层次的开放体系，维持一个组织生存和发展的要素是多层次的，并且这些要素之间是关联互动的。

因此，学习和模仿其他组织的“最佳实践”时，同样需要具备系统的思维方式，不能断章取义地关注和模仿某些“最佳实践”，而是需要思考这些实践产生作用的背景、机理以及各要素之间关联的内在逻辑，即“理解本质”。

那么，如何判断自己正在做或将要做的实践是否有效？管理者需要具备循证优化的能力，即遵循当前所能获得的关于行业、组织和人员的研究证据来思考和推动管理。 

举例来说，HR管理领域中一个重要的理论观点是“适配”，包括人与岗位的适配、人与组织的适配、人才管理体系和业务战略的适配等。这个理论根植于一个基本假设，即人和人之间是不一样的。开发与应用区分员工之间个体差异的管理工具，其最终目的无外乎是通过识别与捕捉个体差异，将人的差异化特质与组织功能之间的适配最大化，从而提升组织的有效性。

而现实中，在科学地设计和使用这些测量工具方面，不少企业还有很大的提升空间。举例说明，如果我们把“人”的各方面特质形容成一座冰山，目前大多数HR管理者在甄选、培训、工作配置、激励等HR实操中所应用的内容还只是水面之上很小的一部分(如与岗位描述相关的知识、技能和经验等显性特质)。而在水面之下，还有很多隐性特质(如性格、情商、社交网络、价值观和精神信仰等)，却被忽略了。

管理学界几十年的研究表明，这些隐性特质对于员工的工作匹配、学习成长、职业发展有着重要而深远的影响。目前这些隐性特质的定义与测量都已日趋成熟，但遗憾的是企业大多数HR管理者尚不具备系统地测量与分析这些特质的能力。

在利用组织数据循证优化HR管理方面，谷歌走在了很多企业的前面。谷歌于2009年启动数据驱动的HR管理，其分析团队涉及HR职能的所有模块，并直接向HR的最高管理者汇报。这个团队的职责是设计数据收集方式与算法，分析重要的人才变量和绩效之间的关联，并基于这些洞察持续提出管理优化建议。

在关键人才管理方面，谷歌通过分析得出结论：与绩效一般的同类员工相比，最顶尖的技术骨干在价值贡献上可以高出几十甚至上百倍。高管们获得这些信息后，会更有动力为吸引和培养优异人才提供资源和支持。

在员工招聘方面，谷歌优化了原有的招聘流程，因为对于甄选流程的分析表明，甄选功效的增值在第四轮面试后会大幅下降；谷歌还通过核心员工保留算法提前预测到可能的人才流失，并据此为相关业务单元提供客户化的解决方案。谷歌的Pilab是其HR分析团队的重要分支，这个团队通过实验和数据分析，致力于改进餐饮和办公环境，以不断提升员工的健康水平和整体生产力。

在员工素质力提升方面，值得一提的是一个名为“氧气计划”的循证项目：Google三大职能部门——工程师、国际业务部和综合行政部门的管理者参与了这项调查。研究人员分析了相关经理人的评价、考绩、团队表现、员工访谈、意见调查等资料，归纳出了“出色管理者的8项行为表现”，并通过分析调研反馈，将每一项关键管理行为分解为具体行动及最佳实践。

基于这八项指标，谷歌的员工每年给他们的管理者们打两次绩效评估分数，以帮助这些管理者持续提升管理技能。总之，谷歌人力资源管理的每个重要动作背后，都有大量循证分析来支撑决策。

在VUCA时代，企业需要持续创新，聚焦客户价值，同时提升企业运营效率。这些产出需要在HR管理方面的精准决策与持续优化。精准决策与持续优化的基础是对于业界有效实践的系统思辨和对于自身组织的循证分析。HR管理的思辨与分析能力，是一个逐渐积累和不断优化的过程。既不能指望通过模仿其他企业“一招鲜” 的“最佳实践”走捷径，也不能指望用一套完美的HRIS（人力资源信息系统）替代对组织的分析与思考。

关键是要在理念上认同HR工作的系统性、思辨性和循证性，这对于制定HR政策的企业高管们尤其重要。因为企业的HR政策是企业与员工之间心理契约的核心组成部分，既需要根据内外变化不断创新迭代，也需要兼顾一定的稳定性和连续性。

所谓“治大国如烹小鲜”，如果人才政策、核心实践与组织内外的要素不成体系，或者总是随着支离的“最佳实践”跳跃性变化，员工与企业之间的心理契约就会像菜锅里的小鱼虾一样，翻翻就烂了。

组织是由人构成的，对于人的关注，是组织管理者们永恒的功课。对于HR管理者来说，“关注人”这项任务被不断地细分和总结，衍生出HR管理领域的不同功能和HR管理者的各种胜任力模型。

近年来， HR学者和管理者们为了凸显HR工作的“战略价值”，可能过度强调了“HR要了解与支撑业务”的一面，反而忽略了“关注人”和其它对于组织长期发展具有价值的工作角度和思路。

虽然大多数HR素质力模型都会有关于“员工关注”或是“员工利益倡导者”的角色定位，但是目前对于HR的定位最普遍的认同是HR作为“战略合作伙伴”的功用，很少有人提及HR作为员工利益倡导者的责任。

同样地，在管理工具上，聚焦于“HR绩效”测量与分析的方法层出不穷，其中大多数在实质上偏重于对财务绩效的贡献，忽视了组织发展的其他重要方面，比如员工成长、信任与人文关怀等社会资本在组织中的积累。

管理者们必须具备从员工利益角度“关注人”的能力。无论在何种环境下，管理者的核心作用都是提升组织的有效性。组织有效性与可持续发展的根基在于组织利益和员工个人利益之间的协同。

为了达成这种协同，管理者们需要通过沟通技巧、激励手段、文化氛围以及组织设计等实践，不断构建与加固组织利益和员工利益之间的桥梁。因此，组织不仅需要持续完善管理体系，优化管理工具，更要深刻洞察并利用多种手段满足员工在不同阶段的发展需求。

HR团队，作为“专业”关注员工的群体，在自上而下推动和传递企业战略规划的同时，也要自下而上把员工真实的期望和意愿反馈给管理层。能够从这两个方向思考与解决问题，是HR区别于营销、财务、运营等功能的独特之处，也是HR能够协助企业保持其健康与可持续发展的重要贡献点。

仅仅自上而下从业务角度俯视牵引HR体系，失去自下而上的洞察和反馈，会使HR的角色定位逐渐僵化，使HR工作者的视野变得狭窄，甚至失去组织管理功能本应具有的社会与人文思考，损害组织整体的思辨力、创造力及可持续发展力。

“关注人”的另一个层面是：在管理理念与组织设计中，更加充分地理解到人在其不同的生命周期与组织之间的关系会发生何种变化。提到员工的生命周期，目前中国企业比较关注的是如何管理80后与90后，但是比较缺乏对于资深和老龄员工的关注。

目前有不少中国企业为了在竞争中“激发组织活力”，把管理的关注点落在“80~90后”人群，而在HR政策制定和实践中忽略了对于“50~60后”的关注与管理。随着人才获取与培训成本的不断升高，这些企业也许需要转变观念，调整HR政策，不搞一刀切。

要通过更精细化的甄选与调配，充分挖掘与利用年长员工的工作经验与人生阅历，让他们有机会成为年轻员工的教练、咨询师与辅导员，成为更好的面向客户和员工的沟通者。善用员工在不同生命周期的价值，让他们有更好的工作和生活体验，也许是激发组织活力的更好方式。

新的IT技术正从各方面影响员工的工作和学习：移动互联和社交媒体等技术的广泛应用为组织管理的各个场景提供了新的沟通媒介；新技术能帮助企业灵活地整合与配置人力资源，突破组织内外部的各种边界；员工可以用更灵活的方式参与更加个性化的培训。

目前企业HR运用新技术的优势更多聚焦于整合信息、降低成本，以及提升管理效率等方面。从沟通有效性和人际关系的管理方面，现存新技术的优势并不明显。

面向未来，我们需要深入思考的是：运用新技术的目的是什么?新技术所带来的速度和效率是否就是HR工作所追求的目标？我们是否会过度沉浸于技术带来的效率和成本优势，而忽略了HR工作独特的关系导向与价值？

换言之，我们追求的是工具的锐利，还是对于员工的影响力？这些问题将导引我们更加系统而思辨地规划组织中人的社会属性与科技体系之间的关系。 

VUCA正在成为新商业社会竞争环境的常态，HR作为一个管理领域，将进入一个全新的发展阶段，并面临更复杂的挑战。环境中的不确定性越高，变化越大，HR的管理者们越应该保持系统而思辨的态度，发展科学的循证优化能力，开拓植根人文的洞察视野，并擅长融合新技术以提升管理价值。