CEO如何关注员工效能
导语
单纯的高敬业度并不能提高员工绩效，员工也需要得到公司的支持。也就是说，公司需要将员工制与合适的岗位并提供相应支持的环境，通过扫除影响绩效表现的障碍，创造一个更为高效的组织气氛以及提高绩效表现。
文 / 蒋安奕
员工效能是目前留给CEO为数不多的、基本尚未开发的、却能显著提高公司绩效的领域之一。
不知您是否听过这样一个笑话，一位CEO被问到：“有多少员工在您公司里工作？”CEO回答道：“大概一半吧！”
如果从公司里领薪水的人是一些出工不出力的员工——我们称之为“低效的员工”，甚至是那些带来破坏性影响的员工，也就是那些存心不想出力的员工，您的企业还能够具备竞争力吗？
研究结果显示，我们之中绝大多数人是愿意工作并且愿意努力工作的，这是人类的本性使然。那么究竟是什么促使一些人愿意与雇主朝着一个方向努力，而另外一些人却不愿意这么做呢？合益集团做了一个全面深入的员工效能调研以回答这个问题。
“员工效能”指的是员工的工作热忱以及与企业目标的契合度。它衡量的是员工的“当前状态”以及它是如何与公司目标之间关联起来的。相比之下，后者更为重要。换而言之，有的员工可能很有热情，但却用错了方向。效能，意味着要积极达成公司的目标（见图1）。
过去多年里，如何衡量及跟进员工绩效的研究有了长足的发展。20世纪初，人们关注的是“员工的工作效率”，20世纪20-30年代，关注的是“员工满意度”，60-70年代，关注的是“员工忠诚度”，过去十多年，关注的是“员工敬业度”，今天，我们开始关注“员工效能”。每一步都是超越前者的革命性的一步，每一步都引领着我们越来越真切地认识到员工如何影响企业绩效。
带来切实的好处
员工效能很重要，这是企业的一种优势。员工效能高的好处从未像今天这样得到认可。即便是员工效能上极小的进步，也可以让业绩得到可观的、甚至是巨大的提升。尤其在不稳定的时期，高效的员工团队可以大大增加抵御风暴的可能性。
与员工效能低的企业相比，员工效能高的公司股价曲线往往表现得更加平滑，并且呈现向上趋势（见图2）。换句话来说，市场的变化对员工效能较高的组织影响较弱。
员工效能也是预测公司未来财务表现的一个重要指标。员工效能会影响企业的绩效，反过来，企业的绩效也会影响员工效能。在顺风顺水之时，高利润是员工效能的支持，在逆境之中，员工效能则会推高利润。
简单地说员工效能来自于盈利能力是一种错误的认知。它忽略了员工效能作为一项措施与行动的必要性，从而只看到了事情的一面，没有注意到事物的双向联系。
只有敬业度是不够的
合益集团长期的研究结果表明：单纯的高敬业度并不能提高员工绩效，员工也需要得到公司的支持。换句话说，需要将员工置于合适的岗位并提供相应支持的环境。通过扫除影响绩效表现的障碍，CEO可以创造一个更为高效的组织气氛以提高绩效表现。
说到员工与企业绩效的关系，敬业度也仅仅是“整体”的一部分。敬业度高的员工的努力可能被浪费，除非领导者支持他们取得成功——把他们安置在可以充分发挥潜能的岗位，为他们提供合适的工作环境。
大多数公司却恰恰相反，他们雇佣了一批有能力、很敬业的员工，但是公司给予的支持却不够。短期内，这些热情但仅获得有限支持的员工也许会默默坚持，但是随着时间的推移，这些员工将会丧失激情，变得沮丧，得过且过，或是选择离开。
这类公司缺失的通常是对员工的“组织支持度”。组织支持度在于企业如何让所有员工朝着正确的方向努力。如果员工无法正确发挥作用，企业就要通过组织支持度让他们的作用发挥出来。形象一点说，没有组织支持度的敬业就好比没有车轮的汽车。尽管通常情况下没有那么糟糕，但企业内部支持度的好坏却能在公平竞争的环境下看出区别。
在一个组织支持度高的工作环境中，员工和岗位有效地匹配，确保了他们的技能和能力得到最佳的利用。同样地，被支持的员工拥有重要的资源：技术、信息、工具和设备，以及财务支持，来完成他们的工作。他们能够关注自己的主要职责，而非浪费时间在非必要的工作或是程序性限制。
衡量“员工敬业度”与“组织支持度”，分析他们之间相互依存的关系，以及对公司业绩的影响，CEO们才能真正开始了解到是什么力量推动了您所拥有的“庞大资产”——员工全面发挥作用。我们的研究表明，那些仅在员工敬业度水平排名前25%的公司，它们的收入增长是那些敬业度水平排名末25%公司的2.5倍，而那些在员工敬业度和组织支持度两方面都有较好表现的公司，则要高到4.5倍（见图3） 。
谨防“沉默杀手”
大多数企业内都有许多受挫的员工。不过这里所指的并不是那些无可救药的公司“怨妇”或者习惯性拖拉、懒于付出的员工，而是指那些被组织障碍所阻，无法充分发挥自身最大潜能的敬业员工们。合益集团的研究表明，在大多数公司中，受挫的员工占了全体劳动力的15%以上，而在中国这个比例更高（见图4）。
而这些高度敬业但受挫的员工，往往不愿意抱怨身处的不良工作环境，最终使得“受挫感”成为员工效能和组织绩效的“沉默杀手”。
对CEO的启示——为绩效付薪
我们的最终目标是让敬业且得到支持的员工能够为公司发挥最大的效能。一个有才华的、敬业的、动力十足的员工团队对企业的成功非常重要。如今，雇佣关系已经被重新进行定义，旧的以忠诚换取保障的交易已经被扔到一边。员工们意识到，在缺乏学习和发展的机会下，他们的上升速度很难维持，他们需要长期的职业发展。招聘时最常被问到的问题从“薪酬有多少”、“多长时间会加一次薪”转向了“公司有什么样的商业计划”、“这对我的职业生涯有什么样的帮助”。
因此，关注那些促进或者妨碍员工工作表现的因素就变得至关重要。员工敬业度与组织支持度有一个非常显著的不同，后者意味着帮助员工自我激励以达到个体的成功，当然同时也会达成企业业绩，帮助公司成功。
CEO们的疑虑往往在于，占据公司总成本一半以上的人力成本支出将会得到怎样的绩效作为回报？薪酬成本产生了什么样的效用？
如今，为绩效付薪成为现实。研究表明，建立一种绩效导向的企业文化越来越受到重视。企业应当非常重视挽留和激励机制，特别是对于那些高绩效的、高潜力的和拥有稀缺技能的员工。但是，选择支付更多的薪酬来留住员工往往不再可行，公司更多地重视非物质的薪酬奖励（比如激励式领导、让他们承担更有挑战性的工作、为关键人才提供清晰的职业发展路径等）来推动员工效能。
当然了，CEO们也不要过度依赖高绩效员工达成业务指标。大部分公司里的绝大多数员工都表现得既没有那么差劲，也不属于明星员工。他们的表现同样优秀、称职，属于普通的绩效员工。让这一部分中间者的绩效发生转变将会带来确实可见的不同。企业不应忽视这类员工，应该激励他们、吸引他们，为他们的贡献支付合理的报酬。
总之，薪酬体系能够鼓励高绩效的员工，也能够督促低绩效者不要落后。经济环境好的时候，公司或许能够容忍这些人的存在，但是现在几乎没有任何组织可以再容忍这样的员工。解决低绩效员工的问题，往往比处理高绩效员工的问题更有挑战。
关于作者 | 蒋安奕：原合益集团 (Hay Group) 大中华区副总裁
文章来源 | 《清华管理评论》2013年2期
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