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电力企业战略管理现状及研究意义

原创: 陈洁 北大纵横 昨天

       著名管理大师彼得•德鲁克曾言“战略管理是实现公司使命与目标的一系列决策和行动计划,任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题:做什么?由谁做和为谁做?怎么做?在哪里做和何时做?”因此,把握发展方向,选择业务领域,参与市场竞争是每一家企业所面临的思考,而“战略”正是企业对自身未来发展所做的全面、深入的分析,是保障企业持续经营及健康发展的重要因素。

       目前,在管理实践中,就电力企业而言,虽然对于战略管理的重要性已经有了较之以前更为充分的认知,许多电力企业也建立了相应部门或机制来推行战略管理,但是战略发挥的效能却相当有限,难以引领企业内部各项工作的开展及打造外部竞争优势。

       一是由于战略层次的不完整,通常仅有总体发展战略,而无业务战略和职能战略,甚至有些企业连总体发展战略也处于模糊状态,把宣传口号、愿景、使命或价值观当作总体发展战略或以此来代替。

       二是在业务战略不明及职能战略缺位的情况下,总体战略无法转化为企业内部各单位、各部门具体的行动计划,因此各单位、各部门的日常经营管理行为与战略目标实现之间缺乏逻辑联系,难以通过战略评估、反馈及调整等战略管理环节进行控制。

       总体上来看,管理实践中,仅有少部分电力企业能真正将战略作为顶层设计辅以相关机制,进行全面实施,并指引企业的长远发展;而大部分企业的战略执行效果不佳,从战略制定等决策环节开始科学性及合理性就十分薄弱,导致战略本身先天不足,实施性较差,造成“有整体战略、无组织绩效”的尴尬局面。

       因此,电力企业战略管理通常存在如下普遍问题:

      一是重制定,轻执行。

      目前,大部分电力企业的战略管理仅仅完成了规划制定的初步环节,对于战略如何分解,采取何种举措加以执行,尚无有效的解决办法。更有甚者,在拟定战略后,并没有以此为核心开展工作,日常运营管理游离于战略之外。企业各层级对于战略执行的重要性难以达成共识。

       二是有实施,无评估。

       某些电力企业完成了战略制定,也展开了战略实施,但是对于实施的过程却没有相应把控。战略评估等控制环节的缺失将无法掌握战略目标或任务完成的程度及优劣状态。对于是战略制定本身不合理所造成的目标及任务无法达成,还是实施过程中举措不力导致目标及任务不能或延迟达成,以及战略本身是否需要优化调整,以促使目标及任务的实现等,都属于战略评估涉及的范畴,这也是战略管理形成闭环不可缺失的重要环节,否则完善的战略管理体系的构建只能是空谈。

       三是知得失,弱调整。

       某些电力企业完成了战略制定,也进行了战略分解,拟定了战略举措加以实施,甚至开展了战略评估,对于目标和任务的进展情况有了较为全面的把握,同时也对制定战略本身的合理性以及在有效的实施举措的推动下是否能够如期达成目标和任务进行了相应评价。通过战略评估得出以上结论后,就应着手战略调整,一是战略举措的调整,一是战略规划的调整;前者针对实施过程,后者针对实施结果。而一些企业在完成战略评估后,却怠于进行战略调整,认为此环节无足轻重,事实上这是战略评估的关键目的之一,是战略控制的重要方法。目前的战略管理理论早已不再机械地强调战略规划,即有没有战略的问题;而更注重战略在变化环境中的动态进化过程,战略的动态进化是战略调整的直接结果,也印证了战略本身并非一成不变。

       综上,电力企业战略管理在前述实践层面更具有研究的理论意义和现实意义。

       从理论意义的角度讲,相较国外,国内的战略管理学术研究起步晚,且主要集中于“战略规划与制定”等课题,对于战略评估等决定着战略管理成败的课题,鲜有站在战略管理闭环角度进行更为深入的研究者,且主要的研究方式偏向于理论化,缺乏在企业日常运营管理中进行归纳与提炼的经验,即便有相关案例分析,也显得不够深刻。

       目前战略管理学术研究正面临新的发展趋势:

       一是外部环境的剧烈变化,企业经营所面对的复杂性与日俱增,在制定战略时需要考虑更多因素,且这些因素变化迅速,导致战略管理从重视事前规划和按规划执行演变为如何应对环境的动态变化,以促成战略进化与升级。

       二是战略内容的扩展,丰富了过去“战略是外界环境的产物”的理论观点,关注企业内部资源与能力,注重从企业内部寻找竞争优势的来源。

       三是战略研究重点的更迭,单纯进行战略规划的研究已不能满足企业实践的需要,具备动态适应性的进化型战略将受到更多关注;且在战略推行过程中,战略的演进和升级将变得更为重要;而作为战略闭环管理体系的组成要素,相较传统的研究重点战略制定,战略实施及战略控制(含战略评估、反馈及调整)将受到越来越多的重视,二者既是推动战略进化的关键环节,又是促使战略管理研究逐步深入到战略智慧、管理哲学层面的有效途径。

       从现实意义而言,尽管许多电力企业已经非常重视战略,但能构建完善战略管理体系的十分稀少,能实际发挥战略引领作用的更是凤毛麟角。随着互联网时代外界环境的瞬息万变,电力企业面临着诸多庞杂、不熟悉、难以预料的情形,战略分析的准确性日趋降低,战略制定越来越难以预测和推演企业未来的发展状况,过去许多企业做五年或十年的中长期战略规划,如今已显得无法适应时势,在实践中有时一年一次规划都难以把握市场脉搏。因此,“战略无用论”迅速蔓延,甚至有不少管理者认为,只有快速行动才能应对外界环境的变化,与其花时间制定战略,不如多思考明天的行动方案,或是关注如何创新。而事实上,越是动态变化的环境,越应做好战略管理,战略的适应性反映了战略管理水平的高低,尤其是要加强对战略实施过程中的有效评估工作,及适时进行战略调整,保证战略具备动态适应性特征,并发挥其顺应形势、不断进化的优势。

       但目前战略进化及战略评估的作用未被重视,不仅管理实践甚少,理论界对此亦缺乏相关探讨。因此以战略评估为基点展开电力企业战略管理的相关研究,顺应了战略管理理论的发展趋势,是对新时代下既有理论成果的进一步丰富,也是一次非常有益的探索,将为电力企业构建完善的战略闭环管理体系以及积极应对诸多变化趋势提供有价值的建议与参考。


作者:陈洁,北大纵横高级合伙人

来源:公众号北大纵横

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“第十届中国企业文化

第十届中国企业文化百人学术论坛在天津成功举办
第十届中国企业文化百人学术论坛在天津成功举办

2017年4月26日至28日,由中国企业文化研究会主办、中国企业文化研究会学术部承办、中交第一航务工程局有限公司协办的“第十届中国企业文化百人学术论坛”在天津市举办。来自全国各地的260多位企业代表和专家学者参加了本次论坛。
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论坛认为,“一带一路”建设中,中国海外企业不仅是中国经济组织的代表,也是中国文化“走出去”的重要载体,要通过打造企业品牌不断提升中国企业形象和国家软实力。中国企业在近40年的改革开放中创造了许多新奇迹新经验,培育了中国特色的企业和企业文化,中国经验不仅是中国的,也是世界的,要大力传播中国企业文化,与沿线各国各地区分享中国企业理念、文化建设经验。要深刻总结企业在“‘一带一路’建设中跨文化管理和文化融合工作”的路径和方法,探索和建立跨文化管理、文化融合的途径,努力引领我国企业走出去以先进文化适应全球化发展格局,开拓新道路、打造新模式、再创新辉煌,为“一带一路”建设做出新贡献。
中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰教授,中交一航局副总经理何俊峰在开幕式致辞。国务院发展研究中心对外经济研究部部长赵晋平应邀出席会议并讲话。中国社会科学院学部委员、中国区域经济学会会长金碚教授,上海外国语大学国际工商管理学院院长范徵教授,中国企业文化研究会学术部首席专家杜胜熙,中国企业改革与发展研究会副会长、《中国企业报》总编辑李锦等专家分别就“一带一路”建设中我国企业面临的机遇和挑战、跨文化管理与文化融合的方法与路径、驻外企业形象管理与文化传播等议题发表观点。
中交第一航务工程局有限公司党委副书记刘俊华,交通银行股份有限公司党委宣传部部长、企业文化部总经理帅师在开幕式上分享企业实践案例。中国企业文化研究会学术委员会副主任赵春福教授、中国科学院大学管理学院博导徐艳梅教授分别就跨文化管理典型经验报告做深度点评并做学术观点阐述。开幕式由中国企业文化研究会副秘书长、学术部主任王建主持。
   本届论坛还邀请了中国中车集团、中国工商银行、北京海纳川汽车部件股份有限公司、中国航空工业南京机电、中国建筑第六工程局有限公司、中车长春轨道客车、中石油渤海钻探、鞍钢集团等多家企业代表分别就“一带一路”建设中集团跨文化管理与文化融合的顶层设计、一带一路建设中驻外企业多元文化团队建设、一带一路建设中驻外企业人本文化建设等专项问题分别进行广泛深入的研讨和交流,为走出去的企业以及即将走出去的企业提供了切实可行的经验和借鉴。