从1990年东莞长安国道旁一家不起眼的甜品屋，到如今全中国规模领先的中式餐饮品牌，功夫集团用了不到30年时间，实现了由个体企业向现代化、互联网企业集团的飞跃。
作为中式快餐行业的领军者，功夫集团始终坚持“一切为了顾客”的价值观，将“顾客”视位第一要务，并提出了“高效”“革新”“共赢”有机结合的文化模型。在这里，“顾客”不仅是外部顾客，也包括企业的内部“顾客”——只有每一位员工都像顾客一样被服务着，他才能从心底热爱企业，在面对终端客户时，才能流露出发自内心的微笑。高效：决策效能——建立高效率的协同决策机制，科学有效的制定决策；响应速度——积极响应内、外部顾客的需求；执行效果——绩效导向，确保业务目标的达成。革新：持续学习——不断学习新知，自我提升；优化改进——不断改进与优化，追求卓越；创造突破——敢于破除陈规，勇于创新突破。共赢：共享共担——公司与员工共同成长，利益共享；协作支持——与内部团队或跨团队的协同支持；合作共赢——与外部合作伙伴的长期双赢关系。
正是这种“一切为了顾客”的文化理念，配合不同人才层级的学习模式、课程体系与学习方式，构成了功夫集团近30年的人才培养格局，同时也成就了中式快餐行业首所企业大学——功夫大学的诞生。
功夫小镇
01
面对生存环境的复杂性，组织必须从分工走向协同，从管控走向个体赋能。为了让各层级员工的个体能力更符合功夫集团未来的发展战略，“功夫七力”模型迭代而生。在功夫集团看来，最好的文化是“植根于内心的修养，无需提醒的自觉，以约束为前提的自由，为别人着想的善良”。多年来，功夫大学作为文化的传播者和践行者，正是从这个四方面出发，让“功夫七力”在每位功夫人心中生根发芽。
事业激情：认同、相信并热爱公司的事业，有强烈的主人翁精神，将个人发展与公司的发展紧密链接起来，不断迎接挑战，突破瓶颈，攻坚克难，致力于实现“成为全球中式餐饮第一产业平台”的愿景。战略思维：充分理解公司的战略，将战略要求与日常工作紧密结合；站在集团整体发展的角度分析处理工作中的问题；对公司未来发展的战略充分理解和执行，最终形成前瞻性的认识与建议。创新变革：支持公司发展思路，悦纳新想法，结合行业、战略等多方面的发展趋势，把握顾客需求，敢于打破常规，不断探索更有效的盈利或管理模式，并将之有效转化为实践成果，促使组织革新的落地。创造顾客价值：以顾客为中心，对于内、外部顾客需求能够做到快速响应，进而还能够前瞻性地洞察顾客需求，通过不断驱动、落实产品和服务的改进，确保为内、外部顾客提供持续稳定的高品质产品和美好的服务体验。结果导向：对组织、工作以及职业发展表现出抱负和追求，能够根据公司行业发展趋势和公司的经营重点及时调整工作，努力实现具有挑战性的目标，确保工作任务的完成，进而帮助公司实现战略目标。高效团队：通过自身的学习和付出，帮助营造健康积极的团队氛围，提升团队综合能力，助力打造高绩效团队，以促进公司战略业务目标的实现。合作共赢：能够与公司内部和外部的各利益相关方协作互助，将各种资源（如信息、顾客、品牌、团队等）合理组织起来，并通过多方协同合作等方式，促进资源的有效利用和增值，以实现业务目标。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。文化宣导不能一味“纸上谈兵”，而要从“我”做起，用实际行动影响身边的人。无论是总裁、各战略委，还是总监、基层经理，都是“行走的”文化传播者，“功夫七力”已深入其骨髓，融入他们平常的一言一行。基于集团战略发展需要，总裁会不定期召开“夜总会”，这已成为高管工作的一种常态。所谓“夜总会”，即“夜夜有会”。之所以在晚间开会，是因为集团崇尚敏捷管理方式，总裁和各战略委白天都扎根一线，进行业务优化，只有晚上有空聚到一起总结、复盘。“夜总会”往往开到午夜，第二天各位高管依旧准点上班。这只是总裁工作的一小部分缩影，正是这种工作热情，深深影响着每一位功夫人。同时，功夫大学在集团内充分利用全媒体平台，开启360度无死角的宣导模式。内部OA系统、微信公众号的文章、图片、“夜总会”视频、不定期的文化宣导会、拓展活动、相关主题培训等，力求无处不文化。在功夫集团，每周的“站会”都是文化宣彻的好时机。除了梳理本部门工作外，各经理也会表彰有突出表现的员工，这种表彰被称为“认同鼓励”。表彰的事件可能很小，但其主人翁精神，值得全部门、全集团学习。这种正向的激励方式能够提升基层员工的归属感，同时也提升功夫集团的品牌效应。除了认同鼓励外，集团还设置了一系列奖项，分层级表彰公司的标杆人物。有针对集团战略委的“年度风云人物奖”，针对总监、副总监的“卓越人物奖”，针对经理的“总裁奖”，针对基层员工的“文化大使”，奖项不同奖金各不相同。正是各层级标杆人物的榜样力量，激励着其他员工不断前行。一个人的修养体现在自觉行为，“君子慎独”。为此，集团对标“功夫七力”提出了“倡导行为”和“反对行为”。每个月各中心定期组织文化主题研讨会，复盘近期工作的同时，找出中心和个人值得弘扬和需要改进的行为，有则改之，无则加勉。每次会议后，中心都要向功夫大学提交相关会议记录。同样，集团也会设置相关奖惩机制，制定《员工手册》，引导员工从“被要求”到“自觉做”，当大家都能自觉自愿做倡导行为时，风气也就自然而然形成了。
如果说自由是锋锐的“宝剑”，那么约束则是“铁壁钢鞘”。功夫集团的“约束”就体现在“二元绩效”评估体系上，它将员工的绩效分为主要绩效与基础绩效。所谓主要绩效，就是要求被考核人和其所在部门不断提高，这是显现绩效的重要部分，做得越好分值越高；基础绩效，则是划定了一个范围，在此范围之内的表现、成果不加分也不减分，若在范围之外就要有所改变。前者重点评估员工和团队的管理效果和创造价值的能力，后者强调员工能力转化业绩过程中与集团对员工绩效的接近程度，二者互相独立又互相促进。二元绩效评估体系将卓越团队、优秀团队、良好团队、平庸团队区分开，采取末位淘汰制，集团也会向绩优团队投入更多的资源，帮助其提升业绩。以自我为中心是很多现代人的真实写照，个体因其主体意识的增强而逐渐缺乏社会责任感和对他人的关心与尊重。为了避免这种情况发生，功夫大学积极组织各类有助团队协作的活动。除了各专业公司及职能中心自行组织的爬山、走访商圈等个性活动、功夫大学还不定期的举办各种全国性质的大赛，比如合理化建议有奖活动，帮助别人的同时，自己也得到物质奖励；主题演讲比赛、H5制作比赛、年度文化大使评选大赛等，通过比赛让员工“手拉手，心连心”。组织最大的浪费是人工智慧的浪费。身处一线的员工最了解和熟悉自己使用的设备、生产流程的每个细节，他们会对生产工艺、适用设备等方面提出自己的改善建议。此时，功夫大学会邀请其所属分公司一把手、相关专家组成评定委员会，进行全方面考察，一旦判定该建议具有合理性，能够帮助集团提升绩效，那么集团就会进行大范围推广，并根据等级不同给予意见提出者奖金奖励。以“我与功夫集团共发展”全国演讲比赛为例，大赛分为初赛、复赛两个阶段。初赛由各地区自行组织，进入复赛的员工会前往总部功夫大学接受专业化培训，包括演讲PPT优化、演讲技巧升级、形象指导等。同时，功夫大学也会为每位员工定制个性化宣传海报，把他们包装成演讲界的明日之星。复赛在总部举行，采取全民公投制，每位观众有且只有一票，冠军根据得票现场产生。不仅冠军有奖，所有给冠军投票的观众也有相应奖励，这种全民互动行为，也增加了员工与集团的粘度，让员工感受到“我是功夫集团的主人，我要为它做贡献”的含义，并将这种主人翁精神付诸实践。
02
为了将每位员工打磨成合格的功夫人，都能满足“功夫七力”的要求，功夫大学为各层级、各岗位员工设计了差异化的培养模式，辅以e-Learning平台配合学习，力求让员工能力提升有指导。让员工在高效学习的同时，还能感到有趣又愉快，游戏化、场景化和实用性三合一的设计能助一臂之力。新员工从入驻平台的第一天起，就开始了“闯关升级”模式。在平台上学习时间越长、学习内容越多，获得的积分也就越高。“排行榜”的设置，更引发了学员之间“你追我赶”的学习热潮。想在排行榜名列前茅，并不是一件容易的事。员工每学完一门课程都要进行测试，成绩合格方可结业。但结业并不等于结束，每门课程还设置了多人打榜刷分模式。年终，功夫大学会对盘点积分，得分较高的员工和其所在部门都会得到相应奖励。在e-Learning平台上，超过40%的课程都由功夫大学自行开发和设计，将学习场景与工作场景无缝对接，无论是餐厅的装修、卡通人物的着装，还是食物的样子，都1:1还原了实际应用场景，使课程、游戏都极具亲切感，接地气。此外，功夫人还能在平台上了解公司最新动态，“咨询”板块会不定期发布高层领导的讲话视频，帮助员工深入了解公司最新战略，明确自身发展方向，以及未来努力的目标。在功夫大学，对基层员工的培养由各个学院配合完成。当新员工入职时，根据所属公司及岗位分别进入各学院学习专业技能。新员工的文化理论知识部分，都在e-Learnning平台上学习完成；但职业基本技能、领导力培训等，由管理学院统一负责。以总部职能部门的新员工为例，他们需要进行为期6个月的培训，学员在辅导员的指导下，自主学习完成各阶段的任务。第一阶段是互相熟悉的过程，学员要迅速融入部门，和同事“打成一片”；第二阶段，学员会进入真功夫餐厅进行实习，了解一线员工的“苦与乐”，并撰写实习小结；第三阶段则是在部门开始承担部分实际工作……每个阶段任务难度逐级递增，只有通过每个阶段的考核，方可成功入职。对于中层管理者的培养，功夫大学聚焦于领导力，在课程配置上采取“五五制”，即内部自主开发、外训引入各占50%的内外结合模式。自主开发的课程，功夫大学采取自上而下的模式——所有高管外出学习后，会将所学内容内化，在每个季度的会议上用一天时间，给中层管理者授课进行知识传承。这种形式被称为“传火炬”，喻示高管的“星星之火”，终成“燎原之势”。在挑选外部课程时，功夫大学会给全体员工发送邮件，广泛听取意见；然后与各高管充分沟通交流，明确其培训需求后再引入。引进的每一门课程，功夫大学也会进行内化，迭代生成符合集团特点的课程，力求让中层管理者即学即用。此外，功夫大学也会不定期的给核心中层管理者提供外训的机会。餐厅经理岗位就是一个典型的中层岗位，功夫大学的“小目标”是用2～3年时间，将一名应届毕业生培养成能管理拥有百万营业额餐厅的经理。有晋升意向的员工，可以先在e-Learning平台玩“岗位餐厅晋级挑战”小游戏，熟悉各岗位职责。每隔一个季度，功夫大学会对各涉及岗位进行一次基于服务的专项培训，每半年有一次岗位专业鉴定考核，通过后即可升职。其中，晋升至“见习经理”层级后，员工就要来总部参观学习，接受功夫大学的培训。考虑到他们未来都是餐厅的管理层，精通业务还远远不够，功夫大学为其准备了一系列关于通用管理、领导力等方面的面授课程，助其全方位提升。受训后，员工再回到原餐厅担任“实习经历”，接受市场督导、餐厅经理的考核，通过后方可晋升。对高管的培养，功夫大学聚焦于高管的思维模式，“学—用—再学—再用”的循环模式。在课堂上学，接受知识洗礼；在实践中学，经受经验打磨。每年，功夫大学都会不定期的安排高管“走出去”，深入知名企业参观学习，用0.5～1天的时间同该企业高管就管理方式、业务发展模式、人才管理心得等方面进行面对面沟通。高管的参访并不轻松，出行前每位高管需要向功夫大学提交“学习规划”，回来后则需要提交“实践方案”，将其他企业先进的管理理念、管理工具、合作模式等引入集团。同时，高管参访也会带来一些战略合作，如美的、小米等企业的异业合作，都在参访学习期间碰撞出的火花。除走访外，每个季度功夫大学还会组织召开“高管训练营”，前期通过课程学习引导高管进行思维迭代，后期引入敏捷管理、商业画布，要求他们规划自己的“商业产品”，并在每两周的沟通会上提交，大家讨论可行后方可实践。此后每次的沟通上，高管都要对该产品进行迭代升级，不断改良。以“以客为本，设计服务”主题高管训练营为例，高管们用两天时间，通过线上微课和线下工作坊混搭等学习模式，围绕“服务设计方法、服务蓝图设计、服务原型验证”等课题，展开理论学习、实践演练和案例分享等环节，拥抱“服务设计思维”，完善自身服务设计的能力。同时，功夫大学也会开设相关课程，指导高管利用商业画布规划自己的最小可视化产品（MVP）产品。课后，每位高管都要根据自己选择的MVP项目及设定的目标，组建敏捷团队，不断迭代产品。在每两周一次的MVP反思迭代会上，高管需要对该项目取得的成绩和下一阶段达成的目标进行汇报。需要注意的是，每个项目最终目标都由全体高管投票通过后方可执行。同时，功夫大学也会邀请项目利益相关方参与其中，献计献策。同样，对于高管接班人的培养，功夫大学设计了“种子计划”，让他们在做中学，在项目中锻炼。只有在每年人才盘点中绩效考核处于前段且在经理层级以上，或各业务层面表现突出的员工才能入选其中。功夫大学深知，要想达到集团设定的目标与餐饮人的期望，离不开优秀的产品和贴心的服务。功夫大学对自身角色进行了清晰定位，规划了未来的发展道路——真正赋能行业，弘扬健康饮食文化，成为中式餐饮企业的“黄埔军校”。对功夫大学而言，一切才刚刚开始，未来的路还有很长。文中观点仅为作者观点，不代表本平台立场
文 | 王钰
来源 | 培训杂志（trainingmagaine）
