优秀企业案例分享 | 从中国第三到世界第一：北新建材“制高点”战略实践

朱岩、李晓辉、张弘 | 文

在一个充分竞争、完全开放的传统制造业，北新建材赢得全国超过50%的市场份额。这样一家现象级的标杆企业，在2004年之前也曾遭遇过很多困难甚至危机。它是怎样度过危机一跃而成为全球第一的呢？

中国工业领域最高奖“中国工业大奖”第四届表彰大会在人民大会堂隆重举行，北新集团建材股份有限公司（北新建材，000786.sz）党委书记、董事长王兵上台领奖并代表获奖企业发言：“中国工业大奖是怎样炼成的？”

中国工业大奖是由国务院批准设立的我国工业领域最高奖项，代表我国工业化的方向、道路和精神，代表工业发展最高水平，每三年评选一次。经过行业评审、专家评审、网络公示、实地考察、国务院有关部委会签意见后提交审定委员会进行评审，审核通过的企业再报国务院最终审批确定。北新建材同航天、航母、高铁等国家名片一起荣获中国工业领域的最高奖项“中国工业大奖”，实现了中国建筑材料行业在中国工业大奖奖台上零的突破。

北新建材是中国最大的新型建材产业集团和全球最大的石膏板产业集团，是世界500强中央企业中国建材集团有限公司（中国建材集团）旗下新型建材产业平台。北新建材石膏板产能规模从2004年4,500万平米到2018年24亿平米，从中国第三跃居全球第一，打造了质量、技术、效益、规模全面超越世界500强同行的中国高端自主品牌。在一个充分竞争、完全开放的传统制造业赢得全国超过50%的市场份额。2018年度，北新建材期末总资产179亿元，实现营业收入约126亿元，同比增长12.55%；归属于母公司股东的净利润约24.7亿元，在2017年实现归母净利润同比增长100%的基础上进一步实现同比增长5.20%，2018年研发费用3.66亿元，比上年同期增长43.56%；实现经济增加值（EVA）增至约20亿元。实现经营活动现金流量净额为27.8亿元，继续保持现金流超过利润；资产负债率为19.37%，同比降低3.1个百分点。净债务率进一步降至6.7%。实现总资产报酬率（ROA）16.8%，销售净利润率19.7%；2004年以来实现年均净利润复合增长率（2004-2018）为27.5%。经营业绩和经营质量堪称中国工业企业标杆。2016年10月，北新建材被国务院国资委作为中央企业提质增效转型发展新典范，以4000字工作简报专刊上报国务院，这也是国资委第一次为一家央企基层企业给国务院报送专刊简报。

这样一家现象级的标杆企业，在2004年之前也曾遭遇过许多困难甚至危机。它是怎样度过危机并一跃成为全球第一、夺取“中国工业大奖”的呢？

石膏板是以建筑石膏（CaSO4·2H2O）为主要原材料制成的一种新型建筑材料，广泛应用于办公楼、酒店、住宅和工业厂房等各类建筑作为墙体和吊顶材料，具有自重轻、强度高、节能隔音、干法施工等特点。石膏板在美国和欧洲都已经有了100年以上的发展历史，欧美企业包括世界500强法国圣戈班集团、美国著名投资家巴菲特控股的美国石膏公司（USG）、德国百年家族企业可耐福集团、日本吉野石膏、澳大利亚博罗集团等都是拥有深厚积累的石膏板巨头，多年在全球处于行业领导地位。

1979年，邓小平同志视察北京新型建材试验房屋工地时指示：“要尽快把新型建筑材料工厂办起来”。由此在北京市海淀区西三旗诞生了北京新型建筑材料试验厂，即北新建材的前身。北新1982年全套引进的我国第一条年产2000万平米大型石膏板生产线建成投产，商标为“龙牌”。1997年北新集团建材股份有限公司在深圳证券交易所上市，并自主建设了第二条石膏板生产线。

2004年以前，北新建材只有北京总部大院的两条石膏板生产线，合计产能规模4500万平米，位居中国第三。此时的德国可耐福是第一家完成在中国北方（天津）、华东（安徽芜湖）、南方（广东东莞）进行全国布局的高档品牌，石膏板产能规模8,000万平米，位居中国石膏板行业规模第二、高档市场规模第一。此时的山东泰和集团（现在已更名为泰山石膏有限公司）还是一家山东本地企业，2002年由地方政府100%所有的国有企业改制为管理层控股70%的民营企业，在山东省泰安市集聚了十几条中小型生产线，合计产能规模超过1.5亿平米，当时是中国规模最大的石膏板企业。

1997年北新建材以石膏板业务为主体上市，上市伊始，就遭遇包括世界500强企业在内的7家外资石膏板巨头大举进入中国市场投资建厂。在与跨国公司的激烈竞争中，北新建材也曾经一度决定退出石膏板产业，将石膏板业务的控股权卖给其中一家跨国公司，当时已谈好条件由跨国公司控股75%，而且合资公司董事长、总经理都由外资方委派，甚至北新建材已经在协议上签字盖章，最后跨国公司还是认为可以直接打垮北新，不需要收购，竟然没有履行达成的协议。

由于石膏板的竞争空前激烈，北新建材开始进行新型建材、新型房屋、新材料、物流配送“四位一体”的战略转型，实施二次创业。到2004年，北新建材拥有“十大系列、上百种产品”，所有工厂集中在北京总部的生产基地，辐射全国开展业务；不同业务管理方式不同：石膏板、轻钢龙骨、矿棉板、岩棉等老业务实行产供销分开，由三个副总分别负责；涂料业务是独立经营的分公司；塑钢门窗、塑料管道、新型房屋等业务是独立经营的合资公司；五金件、暖气片等业务是独立经营的事业部；在深圳投资设立大型现代物流公司，在海外投资经营建材家居连锁业务。

2002年北新建材也有过在石膏板领域扩张的机会，当时国内石膏板产能规模排在第一的山东泰和作为地方国有企业因为资金紧张等多方面原因希望由北新建材收购。由于山东泰和的十几条生产线集中在山东泰安一个地方，产能布局不合理，而且生产线技术装备水平相对比较落后，以及北新建材自身的战略调整等原因，北新建材放弃了收购机会。2004年，北新建材石膏板只有4,500万平米的业务规模，位列中国第三，公司尽管有“十大系列、上百种产品”，但每个产品的优势都不突出。作为上市公司，利润连续下滑，经济增加值（EVA）降为负值。

1994年，从武汉理工大学电气自动化专业本科毕业后加入北新建材的王兵（2005年在中欧国际工商学院获得EMBA学位），在北新建材营销部门工作四年后，面临石膏板市场激烈竞争、销量下滑的严峻局面，1998年被派往成都组建西南公司并担任总经理。他创造性地通过向成都、重庆、昆明发运石膏板专列的方式化解了总部库满为患的危机，四年实现年均40%增长，重新夺回龙牌在西南地区的市场领导地位，并让其它地区树立了信心，获得了经验。

2002年，他被中国建材集团紧急调回北京另外一家处于危机中的上市公司中国化学建材股份有限公司（现已更名为中国巨石），担任总经理助理、副总经理，第一次参会领到的工作任务就是7个“疑难杂症”，而且是证券、法律、人力资源等此前没有接触过的工作领域，当时公司一位资深副总开玩笑说来了一个“工兵”。面对陌生的行业、陌生的领导、陌生的工作内容，在上级领导的指导和帮助下，最终这些疑难杂症一一化解，圆满完成上级领导交办的任务，王兵也赢得了“攻坚克难、使命必达”的职业口碑。

2004年2月，32岁的王兵被任命为北新建材总经理。当时北新建材经营管理班子曾经都是王兵的领导，不论是年龄、资历还是成就、威望都很高。回到北新建材的王兵在宣布任职大会结束后第一件事情就是逐一登门拜访各位领导班子成员，在他们办公桌前面的小椅子上坐下来，诚恳地向大家一一请教，了解北新建材的历史和现在的问题，倾听老领导和班子同事们对于公司发展战略和经营管理的思路和意见，赢得了大家的认可和支持。但是对于北新建材下一步如何走出困境实现业绩突破，如何进行改革发展，不同业务部门和班子成员还是各有想法，开展了热烈的讨论。

2004年，北新建材新一届管理层在IBM国际业务咨询部的协助下，全面审阅梳理发展战略，决定重新聚焦石膏板产业。当时社会上对于国有企业也提出“资产回报率还不如银行利率”“什么都干、什么都没干好”等批评意见，国务院国资委对中央企业发出“明晰主业”“央企要发展成为行业排头兵”等一系列要求。

在中国建材集团的领导下，特别是在宋志平董事长和曹江林总经理（宋志平现任中国建材集团有限公司党委书记、董事长，自1997北新建材上市至2002年4月任北新建材董事长；曹江林现任中国建材集团有限公司总经理，2004年10月至2009年8月兼任北新建材董事长）亲自领导和参与决策下，北新建材全面分析和认真思考其十大系列产品，认为石膏板业务虽然历经艰难曲折，但还是拥有多年积累的技术、人才和品牌基础。经过研究论证，北新建材决定明确石膏板为公司主业，用3年时间将石膏板发展成为中国第一，达到3亿平米的产能规模，推动中国石膏板产业的发展。做出这个决定的时候，北新建材的石膏板产能规模才只有4,500万平米，要在3年内从4,500万平米到3亿平米，难度可想而知，业内很多人对此表示怀疑（见图1）。

“确定石膏板产业为核心主业，实现3年3亿平米战略目标，是一个使命光荣、难度很大的任务。记得当时在香格里拉饭店，宋总、曹总和我三个人谈了一下午，宋总下定决心，指示要把这个战略目标刊登在《中国建材报》头版头条向全行业宣告。这个数字我们说了，就必须做到，那真是背水一战。我作为当时公司年轻的新任总经理，肩负着上级领导的信任和嘱托，军令状立下来说出去了，如果不能实现，肯定我得引咎辞职，当时的压力可想而知。”王兵回忆说。

提出口号与真正实现还有遥远的距离，必须采取超常规的策略。北新建材在“聚焦发展石膏板主业做强做优”的目标驱动下，突破中国制造业与跨国公司竞争时往往采取“价廉物美”的经营策略，抓住石膏板这一新型建材产品的特点和北新建材自身的优势，把“技术创新”和“品牌建设”确定为企业发展两大引擎，确立了北新建材的龙牌石膏板和轻钢龙骨系统这一“中国制造”不低于跨国公司品牌的品牌定位。北新建材成功实施了一系列“制高点”策略，通过抢占制高点建立了核心竞争力和战略竞争优势，成功打造技术、质量、品牌、档次、效益、规模全面超过跨国公司的中国自主高端品牌，实现了经济效益、经营质量、市场份额的全面超越。

机会总是青睐勤奋和有准备的人。在北新建材下决心重新回到石膏板主业的时候，王兵在2005年的一次会议上偶然听同行聊天说起山东泰和的一些变动信息。说者无意、听者有心，王兵迅速调整行程辗转找到山东泰和董事长贾同春，表达了联合重组的合作意愿。当时山东泰和在山东泰安市集聚了十几条石膏板生产线，虽然都是中小型生产线，但石膏板年产能1.5亿平米，是业内石膏板产能最大的企业。在北新建材内部讨论会上，也有意见认为这些工厂都不如北新现代和先进，而且全部集中在山东泰安一个地方，不符合北新建材全国布局的需要。

王兵提出，“联合重组山东泰和，我们要的不是他们现在这些工厂，而是他们有一个高水平专业技术团队，在我们的财力支持下，他们很快就可以鸟枪换炮、创新升级；我们要实现3年3亿平米全国布局，既要在高端产品市场与跨国公司激烈竞争，也必须进入中档产品市场，不可避免要与山东泰和激烈竞争。与山东泰和重组就可以占领中档市场的制高点，减少强大的竞争对手，将中档产品市场的竞争提前锁定胜局，有利于放手与跨国公司进行高端产品市场竞争。”

在中国建材集团宋志平董事长、曹江林总经理等多位领导的直接参与和指导下，经过多轮沟通与谈判，北新建材通过增资获得山东泰和的控股权，完成了石膏板行业的重大产业重组。山东泰和更名为泰山石膏，进行了大规模的技术升级和创新发展，也获得了优异的投资回报。2006年北新建材进一步购买泰山石膏部分股权，合计持股65%；2016年通过定向增发购买剩余35%股权，泰山石膏成为北新建材100%的全资子公司。

2004年增资控股泰山石膏后，北新建材联合泰山石膏制定了全国石膏板产业10亿平米规划布局，北新建材聚焦高端市场和大城市布局，泰山石膏聚焦中等城市布局覆盖广泛的中档市场，形成很好的组合与协同。这一轮的规划布局，北新建材充分研究了石膏板行业的关键成功要素、全球行业最佳实践、中国市场和原料的资源禀赋，并捕捉到了石膏板行业实现资源与市场相统一的绝佳机会。

以往石膏板生产主要依赖于天然石膏，天然石膏矿在少数地区而且远离大城市中心市场，工厂布局要么靠近原料、要么靠近市场，市场需求潜力也没有被有效开发，2004年前后全国每年石膏板的生产消费总量大约只有3亿平米。随着我国经济增长方式从粗放型向集约型转变，我国发电主力的燃煤电厂实施烟气脱硫的环保改造成为必然趋势，由此产生大量的脱硫石膏，电厂的工业废弃物恰好可作为石膏板的生产原料，而且燃煤电厂很多都处在大城市中心市场附近，这是解决石膏板行业原料供应地、市场需求地的协调统一的绝好时机。正是因为敏锐地认识到了这一点，北新建材率先参与和推动燃煤电厂进行环保脱硫改造并采用全球主流的湿法脱硫技术路线，充分利用燃煤电厂脱硫改造后的脱硫石膏作为靠近大城市核心市场的原料进行产业布局，在河北涿州年产5000万平米、山东枣庄年产3000万平米生产线的基础上，在江苏太仓、浙江宁波、广东肇庆、湖北武汉、四川广安、辽宁铁岭同时建设6条年产3000万平米大型石膏板生产线，一举完成全国产业布局，迅速抢占了燃煤电厂周边且具有市场优势的区位资源，在原料供应、物流条件、市场潜力、投资环境等各领域全面占领先机，从而实现了战略资源的绝对制高点，形成了其他企业不可复制、不可模仿的竞争优势。

自2004年起，北新建材通过上述重组、布局策略，实现三年跃居中国第一、五年跃居亚洲第一。北新建材石膏板覆盖全国主要市场区域的产业布局基本形成，龙牌石膏板重新夺回石膏板市场绝对领导地位，这其中包括曾经是由外资跨国公司品牌占据主导地位的上海等地区。2012年9月27日，随着国内规模最大、拥有独立自主知识产权、成型速度达100米/分钟以上的北新建材淮南年产5000万平米石膏板生产线的建成试产，北新建材拥有全资和控股的大型石膏板生产线达到54条、石膏板产业规模达16.5亿平米，超过世界500强法国圣戈班集团，经过八年时间，从中国第三跃居成为全球最大的石膏板产业集团。

品牌的背后是技术、质量、服务乃至经营管理一系列竞争力的总和，北新建材是建材行业最早把品牌建设提升到与技术创新并列作为公司战略的企业。为了实现品牌的制高点，需要在技术创新、质量提升、战略布局、经营管理、客户服务等全方位实施创新革新工程。为此，北新建材首先瞄准地标工程项目、大客户和营销主渠道，抢占市场制高点，使之成为制高点战略的突破口，也是牵一发动全身的重要抓手。

抢占地标性工程项目制高点。

国家重点工程、地标建筑、五星级酒店等对建材质量和技术等要求都非常高，这些领域往往也都把选择欧美外资品牌作为彰显自身品质的一个卖点，北新建材把抢占这些高端领域的应用作为“制高点”战略的核心战场。北新建材超越传统建材企业只销售产品的层次，从满足建筑功能性需求的角度为重点工程项目提供定制的产品策略和系统解决方案，塑造了北新建材专业应用技术服务商的独特定位。北新建材成立各专项重点工程项目攻关小组，为项目提供一整套应用技术解决方案，甚至提供设计院都解决不了的关键节点技术方案，全面入主国家重点工程、城市标志性工程。

从天安门城楼粉刷、人民大会堂墙体吊顶等国家重点工程，到奥运会、世博会、APEC会议、G20峰会等场馆建设，以及北京国贸三期、上海中心、深圳平安金融中心等地标建筑，都全面采用北新建材节能环保解决方案和龙牌石膏板系统，从而形成了北新建材的高端品牌定位和系统化专业化差异化竞争优势。目前，“龙牌”石膏板已成为中国五星级饭店首选品牌（行业唯一）和中国房地产500强墙体吊顶首选品牌（行业唯一）。经相关行业协会统计，全国获得国家级建筑工程奖的建筑90%都采用了北新建材“龙牌”石膏板系统。

抢占客户制高点。

北新建材的营销理念是“以客户之心为心”，为装饰公司实现设计构想提供优质的材料和系统的技术支持；为房地产开发企业提供从方案设计、材料优化、节能环保的绿色环保精品工程，提升客户项目的质量和性能，通过材料优化设计组合降低客户的整体拥有成本；为连锁性企业提供易于复制推广、能满足行业独特需求的综合解决方案和配套服务。由此建立了与房地产公司、建筑公司、装饰公司、设计院等产业链关键环节的龙头企业都建立了全面战略合作关系。

通过发挥北新建材应用解决方案的专业优势，在业务前端，北新建材突出前期一体化方案设计和材料设计咨询，帮助客户提高建筑性能、优化预算配置、降低建设成本，做“建筑产业链的IBM”，引领客户需求；在业务后端，利用覆盖全国的产业基地和产品集成商务服务优势，为客户提供按需生产、精益制造和按楼层配送，以标准化的模式推动装饰装修行业的升级与规模化发展，做“建筑产业链的宜家”，与客户建立忠诚度极高的合作共赢机制。

抢占渠道制高点。

北新建材让全国各地实力、能力、业绩、信誉最好的经销渠道成为北新建材的合作伙伴。北新建材以先进的管理理念、系统的解决方案、双赢的合作思路、全国性生产线布局吸引和巩固了一大批有实力有经验的经销商，实现密集渠道建设，在此基础上，根据经销商的实力规模、年销量、增长率等，建立分级管理体系，培养和扶持核心经销商，为龙牌产品占领经销主渠道奠定组织基础。目前，北新建材已建立庞大且运转有效的经销网络，在全国拥有一级经销商500余家，二级三级经销商超过3000家，遍布全国各省（区、市）和港、澳、台。

北新建材通过大力投资石膏板应用技术开发服务，大力提高客户服务效率，实施工程项目制高点、渠道制高点、客户制高点的联动，让“龙牌inside”和“北新partner”成为客户建筑品质的保障和名片，形成石膏板产业业务端的最强组合和最强竞争力。

北新建材“龙牌”石膏板和轻钢龙骨是中国制造业中为数不多的、比世界500强外资品牌卖得贵、卖得好的中国品牌之一。根据诺贝尔经济学家获得者蒙代尔领衔的世界五大品牌评估机构之一“世界品牌实验室”认定，北新建材品牌价值高达582.18亿元，位列“中国500最具价值品牌”排行榜第72位。

在规模扩张的同时，北新建材还在技术创新方面超越和引领全球石膏工业的发展。作为行业唯一的科技部认定的国家级创新型企业，目前北新建材的产品技术性能指标、生产线成套技术装备均已达到世界先进水平，并且实现100%自主知识产权。

中国的传统制造业很多处于追随者角度，产品技术也以中档为主。跨国公司在中国的生产线往往并不是最先进的，如果追随跨国公司在中国的生产线，就永远不可能超越竞争对手。北新建材着眼于全球前沿技术，使用一代、储备一代、研发一代，确保北新建材的产品技术和生产线比跨国公司在中国的产品技术和生产线先进，达到或超过全球石膏板生产线先进水平，同时还着眼于全球建筑、建材产业发展和客户需求，进行前沿技术研发和技术储备，引领全球石膏板行业发展。

北新建材研发成功的龙牌净醛石膏板系统，不仅本身节能环保，还可以吸附分解室内甲醛，分解效率高达93.9%，技术性能指标远超跨国公司外资同行，成为北京APEC峰会和杭州G20峰会全球领导人下榻会场酒店独家指定产品。北新建材自主研发的龙牌“相变”智能控温石膏板系统，已经获得科技部国家级新产品称号，在全球率先实现商品化生产，将建筑的墙体吊顶系统增加了蓄能调温的功能。

加大科技投入。

北新建材把“技术创新”作为公司的战略引擎之一，将销售额的5％用于科技投入，建立了完善、合理的科技梯队。北新建材是国家知识产权示范企业和北京市第一批20家知识产权示范企业，拥有院士工作站、博士后工作站、国家级企业技术中心、国家级中心实验室和十多个专业实验室，科研能力处于世界同行先进水平。2016年北新建材作为牵头单位组织中国科学院、清华大学等29家全国顶级大学科研院所和相关企业承担了“十三五”国家重点研发计划“绿色建筑和建筑工业化”重大科研计划专项课题。

截至2018年底，北新建材累计申请专利3945件，授权专利3027件，PCT（专利合作条约）国际专利37件。专利申请量和保有量一直保持全国建材工业企业第一，专利数量在高科技企业云集的中关村地区位列前五，被北京市授予“中关村20周年突出贡献奖”，被确认为第一批中关村国家自主创新示范区标准创新试点单位，2015年被工业和信息化部评为建材行业唯一一家“国家技术创新示范企业”。

加强人才培养，促进产学研一体化。

北新建材高度重视技术人员的引进和研发中心的构建，先后与清华大学、同济大学等多所高校及研究院合作成立博士后工作站，培养了一批高学历、高素质的专业研究人员，建立了完善、合理的科研梯队。依托国家级企业技术中心、博士后工作站、新型建材专业实验室，在北京“未来科学城”投资25亿元打造23万平米研发总部，这也是全球建材行业和装配式建筑产业规模最大的研发基地。通过总部的研发中心、技术工程部、整合营销部和覆盖全国的60个产业基地，并借助与各大科研院所的合作，构建了协同、开放的技术创新体系。不仅公司总部，基地工厂层面的子公司也都被评定为国家高新技术企业，这在很多高新技术行业都难以做到（见图2）。

北新建材制定了《重点人才库管理办法》，实现人力资源的合理共享和调配，实施“801+”计划，即各业务单元至少有一位80后骨干员工成为班子成员，作为重点培养对象进行梯队培养。目前已培养出教授级高工13人、高级工程师49人，涉及建筑、机械、电气、材料、化学、自动化控制等多个方面。

深入开展“双创”，激发基层创新动力。

为充分调动基层员工创新积极性，北新建材设立专门的技术人员和技术工人晋升通道，实行“等级工程师制度”，根据专业技术能力、水平和工作业绩，每两年评定或复评一次等级，做到能上能下，督促技术人员不断提高业务技能和水平，并通过设立技改技措、专利认证奖励措施等制度，激发基层工人和技术人员工作在生产一线岗位，主动全面参与技术创新，不断涌现出“节约成本、创造效益”的典型案例。以四川广安工厂为例，已完成余热利用和废料回收利用等207项技改技措，取得64项国家专利认证，建厂7年以来通过全员创新创造经济效益超过3000万元，每年因员工创新带来的经济效益占到净利润的15%左右。

突破行业关键技术，服务循环经济绿色发展。

北新建材独立自主开发的“以脱硫石膏为原料的年产3000万平米纸面石膏板生产线成套技术”打破了国外技术垄断，并率先在国内推广应用，为燃煤火电厂大量副产品脱硫石膏的高效循环利用提供了新途径。按目前24亿平米石膏板业务规模计算，每年可消纳脱硫石膏2400万吨，折合减排二氧化硫903万吨，减少碳排放约436万吨，产品替代实心粘土砖可以减少耕地破坏约3.6万余亩，为我国发展循环经济和节能减排事业做出重大贡献，成为建材行业实施清洁生产和发展循环经济方面的标杆。

北新建材明确不走低档发展、低价竞争的老路，坚持走质量效益型、创新发展型的新路。北新建材的产品质量在历次国家质量监督抽检中都排名第一，各项主要质量技术性能指标都超越外资品牌，荣获全国质量奖、中国工业企业质量标杆、中国名牌产品、中国驰名商标、国家免检产品、国家环境标志产品认证等。

在消费者对石膏板这种新型建材产品的认知还不足的时候，北新建材已经树立了“绿色建筑未来”的领先的发展理念，在业内率先总结提出“安全、绿色、健康、装配化”的建筑发展方向，倡导全生命周期的绿色建筑，即：

“以绿色的生产方式生产绿色建材”：原材料采用工业副产品减少天然矿产资源消耗；生产过程大幅度节能减排；通过建材轻质化减少运输过程能耗碳排放；

“以绿色的建造方式建设绿色建筑”：施工环节推动墙体革新（从砖头砌块到板式复合墙体，从湿法的手工砌筑到干法的建筑工业化），发展装配式建筑，减少建筑垃圾；应用环节替代高耗能产品实现建筑运行节能减排；建筑拆除时可以回收利用实现循环经济。

北新建材是科技部和工信部全国第一批资源节约型、环境友好型试点企业，是中国十大资源综合利用示范企业。2017年北新建材荣获联合国工业发展组织、世界环保大会等评选颁发的“中国最佳绿效企业典范”奖。

为确保各项战略计划的顺利实施，北新建材对原来各自为政、缺少协同的组织架构和运营管理模式进行了多轮优化完善。

2004-2012年，在“扩张与发展”为主要任务的阶段，北新建材实施了以“专业化、协同效应”为主要特征的组织架构与运行模式优化：在日常经营管理领域，构建按产品配套性和客户对象组建的专业化经营团队——事业部，打造产供销一体化的决策中心、利润中心，实现从“生产导向型”向“市场导向型”的转变；组建包括采购商务、销售商务、整合营销等在内的共享服务平台，发挥整合的效果，以协同的方式支持有限资源下的快速规模扩张发展，以最大程度地发挥资源的使用效率，并实现经验的复制推广。

2012年以后，随着北新建材的石膏板业务规模跃居全球第一，面临的主要任务转变为巩固产业布局的阵地，快速释放产能，全面发挥产业布局的优势。覆盖全国的产业基地、集团化的公司规模，北新建材也面临公司不大却患上“大公司病”，如何破解“一抓就死、一放就乱”的管理难题？王兵带领北新建材的团队经过多年探索和实践，反复研究和比较传统金字塔管理结构和西方矩阵式管理结构的优点与不足，提出“四个充分”的管理原则：上级对下级要“充分信任、充分授权”，下级对上级要“充分透明、充分监督”，在此基础上探索总结出一套以聚焦一线、双线择优为主要特征的管理模式。

北新建材推行“聚焦区域、聚焦一线”的理念，从总部大一统管理模式过渡到构建“区域经营公司+总部专业部门”的架构，将经营决策权下放至各区域一线，但总部并不是简单的作为控股公司，总部和区域公司、基地公司都保持经营实体的功能。以客户为中心，按地域分布、市场竞争的特点，将全国的业务划分为7大区域公司，每个区域公司是利润中心，代表公司在本区域开展全产品、全业务的经营，在本区域负责公司所有产品的经营，实现市场和客户的深耕。区域公司和总部全面推进“机构精简、人员优化”，实行“一人多岗、一岗多能”，打破干部和员工的固定管辖关系，按项目制来推进安排工作；标准生产基地（一条石膏板生产线+龙骨厂）实现百人目标，即从总经理到工人、辅助人员共计100人以内，运营效率和劳动生产率超过外资和民营同行企业。2016年底，北新建材完成自我革新计划，按照“小总部大业务”的原则，总部机构减少50%、人员减少30%。

为充分发挥每个区域公司的经营者主体意识，北新建材对区域公司总经理“充分授权”，日常经营决策由身在一线的区域公司总经理直接负责。区域公司总经理在被“充分信任”的基础上，发挥本区域公司产供销各级干部的积极性、能动性，根据本区域的市场环境和竞争格局，根据本区域消费者的特点，制定有区域自治特色的产品策略、市场策略、经营策略，在市场一线出现战情时，迅速做出反应。根据本区域生产工厂的工艺和设备特点，库存周转情况、基地环境，制定因地制宜的生产策略、技术改造方案，开展必要的基建和技改技措项目（见图3）。

在“聚焦区域、聚焦一线”的组织架构基础上，北新建材在内部运营中推行“双线择优”管理模式，在将业务重组并将经营管理权限前置到区域公司一线之后，总部并未被架空，而是继续保持实体经营公司的特点，按照产供销等重要职能设置双线管理部门：运营管理部、采购商务部、整合营销部、研发中心、项目发展建设部，同时对财务实行垂直委派双重管理、建立强大的审计和纪检监察体系。通过这种制度性安排，使区域公司实现对上级的“充分透明”，从内心里面接受和支持“充分监督”。

以采购为例，总部设有采购商务部，区域公司作为采购材料的消费者，也是最终的成本承担者，也设立采购部门由区域公司总经理直管。北新建材既不是全部由区域公司自行负责采购，也不是将采购“大集中”全部由总部统一采购，而是按照实际需要，具有全国性、协同性的物资设备以总部采购商务部为主，适宜本地化采购的由区域公司或基地公司为主；另一方面，主责采购部门需要接受其他次要责任部门的监督，如果其他部门提出的采购方案优于主责部门的现有采购方案，就可以更换替代。

为了确保双线择优系统的运行，公司对于各采购责任主体既要考核“自我择优”的业绩，也要考核其因择优而成功“替代”其他采购责任主体的业绩。这样通过双线介入和参与，北新建材总部与区域公司之间实现信息与职责的互补、起到相互监督的作用，形成公开透明、对事不对人的良性互动。

关于未来长期发展，王兵说：“记得公司定向增发路演的时候投资者的一句话让我很受启发，他们认为北新建材已经建成了很强大的护城河，把一个充分竞争的传统产业打造成为类似腾讯和阿里巴巴那样的互联网企业，实现了传统制造业企业的逆袭。互联网行业的特征就是行业只有第一名，连第二名都很难盈利甚至生存。石膏板行业也是这样，目前行业的第二名是亏损的，外资跨国公司很多工厂也都不赚钱……我们目前有非常充裕的现金流，资产负债率仅为19.37%，在制造业和央企上市公司中十分罕见。这是北新建材在不确定的宏观条件下采取的稳健措施，以保证在极端不利条件下仍能够保持公司持续发展。进一步巩固公司的护城河是要始终继续坚持的战略，另外要考虑怎样利用现在的资源进一步为股东创造价值，也就是要进一步发展。”

关于作者 | 朱岩：清华经管学院管理科学与工程系教授；

李晓辉：清华经管学院中国工商管理案例中心研究员；

张弘：清华经管学院中国工商管理案例中心主任。

文章来源 | 《清华管理评论》2019年4月刊