孙继荣： 变革与创新——企业可持续发展之路

孙继荣 | 文

1983年，我走出国门，到了欧洲的德国。可能和其他许许多多出国的人一样，有过很多经历和感受，在人生不同的阶段也取得了所期望达到的成就。在过去的这20-30年里，我亲历了一个特别的时代，一个国际上三大潮流并行的时代，在与时俱进的奋进中获得了许多宝贵的经验。这三大潮流是：

一、经济全球化。全球化的潮流至今还没有结束。当然当下也出现了逆全球化的倾向。

二、中国改革开放。现在，中国的改革开放正在进入下半场。

三、全球可持续发展，也就是今天我们关心的一个意义重大的问题。

出国之前，花了好长时间思考，出国为了什么？那时心中的人生理想是：必须要利用走向世界的机会，够掌握一套世界上最为先进的思想，将它带回中国，为中国急需所用。这个考虑实际上是一个要求很高的总的目标。

早先，我是从事机电专业的。大学毕业以后，我进入了通信领域，此后又进入了计算机领域。在上世纪80年代初，在进入跨国企业以前，在国外我完成了电力、通信、计算机三大领域的融合，也就是强电、弱电、信息各技术系统的跨界融合，这在当时是令人难以想象的一个艰巨的任务。

彼时的中国正值改革开放的初期，中国经济发展腾飞的前夜，那时的中国，能源紧缺，电力供应不足，作为经济发展的基础设施，急需建立一张全国统一的电网。

要建立一张全国的电网，要解决一个关键问题，就是如何实现大电网的管理和控制，不言而喻必须建立与此相适应的全国控制系统。对于我这样一个到国外取经的人来说，走捷径的“拿来主义”没有意义。我观察到，德国和欧洲的电网是分布式的，各国电网之间也是靠契约、合同，来保证电网的经济、安全、高效的运行。而我们中国需要建立的是一个统一的全国电网。

表面看来电网在结构上有所不同，其实反映了中国和德国、欧洲在社会结构、思维方式的不同。一个是以个体为基础的、分散的结构，而另一个是一种集中的、差序的社会结构。

我在德国进行了差不多五年的努力，研究了这个领域全世界大约一个世纪的发展的历史和最新状况，总结了电网调度控制中心的构建的方式，在世界最有名的出版社出版了一本至今在德国、瑞士、奥地利都是研究生教材的著作，首次实现了电力、通信和计算机系统跨界融合。我把研究电网控制中心的方案带进了国际大电网会议组织，得到了国际上的认可，被邀请作为中国代表进入国际大电网会议，在国际上获得了发言权。后来，随着国家领导和企业家等相继进入，扩大了国际影响力，为中国在这个领域的改革、开放、合作与创新发挥了重要积极作用。

1989年，我加入西门子公司。一个大学从事研究和教学的教授，要转向企业从事企业的经营和管理，这是职业生涯的一次转型。我在德国和奥地利之间来回穿梭，和其他同事一起，经过几年的努力，以“合作共赢”的方式实现跨国项目管理，把一个分布式系统方案变成了全世界的第一套、新一代电网控制系统。实际上所实现的是一种颠覆式的技术创新。

有了新的系统以后，在德国、在欧洲很多地方进行市场推广时，起初得到了市场的反馈——“系统太先进了、太贵了”。

因此，有必要按照一种新的方式去对待产品的价值，按照一种新的方式去和客户交流沟通，而且需要走出欧洲，要从新兴的发展中国家的市场去获得更多的反馈。基于这些考虑，我们做了三件工作：

第一，研究半个世纪以来电网控制中心的技术发展的历程。

第二，对比全世界几个主要的领先伙伴在这个领域各自的优势和劣势。

第三，考虑与客户交流传递创新产品和系统会给客户带来什么价值。

带着这些结果，我们访问了中国、新加坡、澳大利亚等许多国家的主管部门、企业，与主要的客户进行交流，在每个地方都受到肯定的评价。他们说的不是“系统太新、太好、太贵”，他们所期望的是“什么时候可尽早推向市场？”

这是一件很有意义的事情，客户改变了对产品的看法，重要的是让客户能够更加清晰地认识到，所提供的产品或服务能够给他们带来什么价值。这种沟通交流的结果使得企业有希望把这一套最先进的东西市场化，而且很快得到了验证。 

20世界90年代初，柏林墙的倒塌加速了经济的全球化。企业的边界改变了，企业运作的范围改变了，企业优化资源和成本的可能性增多了。在这样一个时期，一个企业如何发展，如何定位，选择什么样的路，实际上这是一个战略问题。

在我看来，制定企业战略时，需要考虑四个方面：

第一，企业的核心业务和核心竞争优势是什么？期望在该领域达成什么目标？确定企业的愿景、使命和定位。

第二，世界不同国家，不同的地区的特点是什么？这就是所在国家经济社会发展及其条件，技术发展状态，当前和未来的市场需求和走向。

第三，行业的特点，也就是考虑行业属性，怎样去满足特定行业的特定需求，需要有相应的创新和举措。

第四，一个国家的文化背景，社会背景，法律条件，也包括宗教信仰、社会习俗等等。这是全球化中一个企业成功的关键。

2000年以后，可持续发展的形势已经非常明显，全世界对可持续发展已经达成了一种广泛的共识。全世界出现了一种新的投资的趋势——超级公共项目投资其实已经变成了一个国家的关键举措。

例如2008奥林匹克是一项特大超级工程，涉及许多新建公共设施，如机场、港口、高铁、地铁、轻轨、发电厂、垃圾厂、水厂、以及60多个体育场馆等基础设施，其心脏部分全是高科技。体育场馆的门禁控制、图像监视、防爆系统、反恐系统，供电系统，通信系统、信息数据系统，安全防卫等其安全性要求极高。鸟巢作为主场馆更是如此，灯光及其控制的计算数学极其复杂。即使在太阳光线明暗变化的时候，也要保证足球场里面的光线是一模一样的，而且开幕式系统必须百分之百的起作用，不能有任何一丝一毫的问题出现。这样容纳数万观众庞大的体育场馆，回声的控制也是一个世界难题。

在我看来，奥林匹克作为一个国家极为重视、全世界瞩目的项目，它的核心竞争力不仅仅在于技术，不仅仅在于质量，不仅仅在于交钥匙工程的集成能力，而应当是一种新的商业模式的竞争。

问题的关键在于认识,中国成功举办奥运会“需要什么？”、“最关心什么？”要在奥林匹克公共基础设施的参与中取得成功，这是首先必须明确的。中国需要什么呢？其实概括起来就是“八个字”：绿色奥运，和谐奥运。

绿色奥运和谐奥运的要求体现了可持续发展的精神。运作这样一个超级项目，参与和实现这么一个特大工程，就必须要采用一个新的商业模式，必须建立一个新的生态系统。这个商业模式也就是经济、社会、环境三方面要求相统一的模式。

2009年，我受聘成为中德政府社会责任及可持续发展国际专家，受中国政府特别邀请回到中国，结束了20多年国外生涯，圆满实现了出国的初衷，就是掌握一套世界上先进的思想，带回中国为中国急需所用。

2009年一回到中国，我确定了人生的三大理想，也就是我的使命，工作的三大任务。

第一，将过去几十年的经验和知识贡献给有理想的年轻一代。第二，把我的知识经验贡献给中国有远见的企业。第三，将我一生这几十年国内外所积累起来的知识财富回馈中国社会，包括政府和各类组织。回国10年来我始终不遗余力忙的就是这三件事。

一个管理者也好，一个企业也罢，要想获得成功，都需要有战略思维，需要有一个能指导行动的战略，这就需要做到思想和行动与时俱进、与社会发展保持同步。

归根结蒂，对一个管理者、一个企业，认识其存在的目的和目标是至关重要的。论其所作所为，则首先应回答三个问题，即在“是什么”、“为什么”、“怎么做”这三个问题的思考上下功夫。

我想说，影响我一生最重要除了我要做什么外，影响我一生成功的还有我不做什么。

其实我一生只做了两件事情，第一是别人不愿意做的，我做了也成功了。第二是别人做不了的，我做了也成功了。认真一想，不正是这样的两件事蕰含着创新的潜在因素吗？

如果按照阶段来划分的话，我一直坚持的都是每五年就有一件具有创新意义的事情。如若不是二三十年的持之以恒的坚守，会有今天的成就吗？很难想象。所以，老老实实做你自己应该做的，做自己想要做的，而且专注于把要做的事情做好，长远的成功和机会都在这里。

（本文根据作者2019年5月8日在清华演讲整理而成，已经作者审阅。）

关于作者 | 孙继荣：德国西门子前亚太总裁。

文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》2019年9月刊，内容有删减