基于价值观为本的高技能人才管理文化

中航工业成都凯天电子股份有限公司（以下简称“中航工业凯天”）是中国航空工业集团下属成员单位。作为我国飞机大气数据系统、飞行集成数据系统、无线数据通信系统等航空电子及各类传感器研制的机载设备骨干企业，公司从企业自身发展需求出发，在深化企业文化建设中，高度重视技能人才队伍培养，将其作为检验党建、思想政治工作和企业文化建设成效的一个重要内容，全面落实科学发展观，坚持以人为本，凝心聚力，在探索与实践的基础上，总结出了基于价值观为本的“四力一观成长模型”（价值观、牵引力、内生力、加速力、创造力）高技能人才培养实践模式为支撑的高技能人才管理文化，涌现了3名中航工业首席技能专家，高技能人才达到技能人员总数的72.0%，十余位员工在行业内外及国际技能大赛选拔中创出佳绩，成效明显，高技能人才管理文化已成为中航工业凯天企业文化建设中的“亮点”和具有航空工业特点与自身特色相结合的亚文化名片。

一、加强高技能人才队伍建设是企业顺势而为与自身发展现实需求的有效结合

高技能人才是企业人才队伍的重要组成部分，在提高企业竞争力、推动企业技术创新和科技成果转化等方面具有不可替代的重要作用。高技能人才包括身怀绝技、技艺精湛的能工巧匠，包括技术技能型、复合技能型人才，是技能人才队伍的核心骨干，按职业技能等级划分，高技能人才就是拥有高级工、技师和高级技师资格的技术能手。

加强技能人才队伍建设，是贯彻落实“人才强国”战略的具体体现，是凯天贯彻落实中航工业集团公司发展战略的必然要求，是凯天实现跨越发展的迫切需要。作为我国重要的机载设备骨干企业，中航工业凯天的产品以航空仪表及传感器为主，产品的性质和结构确定了精密制造的特性和多品种小批量生产组织形式的特点。近年来面对内外部机遇与挑战，公司迎来了前所未有的发展阶段，航空重点型号配套产品研制任务日益繁重，产品生产技术难度越来越大，加上新设备、新工艺的应用都对技能人才的综合素质、技能水平和整体能力等提出了新的、更高的要求。因此，公司急需一大批生产一线的具有航空特色的高技能人才。

二、基于价值观的高技能人才培养“四力一观成长模型”

早在2005年，在总结以往人才队伍建设经验的基础上，中航工业凯天立足于进一步推进战略管理，全面提升技能人员的整体素质和能力，公司组织力量，分别从技能等级、学历层次、工种分布及与岗位的匹配情况、收入水平等方面对技能人员现状、技能人才队伍特点进行了统计分析，为探索高技能人才队伍建设寻找工作思路和方法。

通过对自身优势和不足的较为准确与全面的掌握和分析，针对技师以上的高技能人才不足，尤其缺少技能领军人物，高技能人才队伍现状不能满足公司向精密制造企业发展的要求等不足，中航工业凯天在中央和集团的方针政策指引下，迈开了顺势而为大力加强高技能人才队伍建设的步伐。在不断总结和探索的基础上，公司总结并实践了基于价值观为本的“四力一观成长模型”高技能人才培养模式，并在“十二五”开始全面实践。

模型如图。整个成长模型建立在“价值观”的基础上，“牵引力”、“内生力”、“加速力”三力作用，激发出“创造力”，四力共心，成就高技能人才队伍建设。

（一）  基础的“价值观”。

“你不扛枪我不扛枪，谁来保卫国家谁来保卫家？”，这是军人的心声，而“航空报国、强军富民”则是所有航空人的使命。共同的目标、共同的追求将所有的航空人联系在了一起，我们的使命“航空报国、强军富民”让我们的高技能人才走得更快、更远。中航工业董事长林左鸣在集团公司2012年度人力资源开发管理工作会议上的讲话中强调：对于技能人才队伍，应着重提高其爱岗敬业的素质，做到技艺精湛、知行合一。多年来，凯天坚持积极开展学习型企业创建活动，通过自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考的“五项修炼”，打造学习型组织，增强企业的学习能力、创新能力，从而增强了企业核心竞争力。近两年，依托“航空年”活动，围绕公司的中心工作，结合创新发展实际，大力弘扬企业核心价值观。公司以“航空年”庆祝活动为契机，认真开展“忆六十载航空奋斗史 谱新时代蓝天腾飞曲”、“质量效益记心中，迸发激情立新功”主题教育活动，通过开展航空史专题讲座、主题征文、专刊专栏、老照片征集展示、观看《当代中国航空工业》、《歼10出击》、《吴大观》、《四川：从悲壮走向豪迈》等影视片和专题报告等丰富多彩的活动，宣传和展示新中国航空工业发展取得的成就，进一步激发了各级领导和广大员工投身航空事业的激情和干劲。

（二）组织的“牵引力”

牵引力，即是动力，是物体前进的力量。企业作为高技能人才成长的基本场所，在高技能人才的培养中起着决定性的作用。企业文化、规章制度、薪酬体系、激励措施等企业的方方面面，都从不同角度、不同程度的影响者高技能人才的成长。只有强有力组织力量，才能更好的指引方向，牵引着高技能人才的更快进步。通过强化培训机制，凯天以内外结合、上下联动的方式方法，内容上注重突出技能、强化理论、复合交叉，基本实现了一年打基础、三年见成效、六年上台阶的目标；通过力推职业鉴定机制，按照目标明晰、层级管理的工作思路，促进高技能人才素质提升；通过完善薪酬机制，考核透明，等级挂钩，多岗激励，动态管理，充分调动技能人员学技术、练技能的热情；通过优化招聘机制，立足当前，兼顾长远，严把入口，择优录用，确保整体素质加速升级。

（二）  个人的“内生力”

事物的变化根本原因有二：一是外因，二是内因，内因起着根本性的作用，而个人的积极性和主动性是高技能人才成长的内因。没有个体的自觉和努力，技能的传承和提高、技能人才队伍规模和结构的改善将无从谈起。凯天通过强有力的思想政治工作和有效管理创新工作等相关各种措施，使技能学习、技能成长从“要我做”转变为“我要做”，激发了员工个人成长动力。

（三）  组织的“加速力”

有了组织的牵引力，个人也有了愿意成长的主动性，但如何加速高技能人才的成长呢？和谐团队、专业培训、技能练兵与竞赛等均是高技能人才进步的催化剂，加速着其成长。凯天通过强化措施，加速健全人才成长机制，以培训打基础，以竞赛增见识，以岗位强技能，以专业促融合，推动了高技能复合型人才团队的发展壮大。

（五）个人的“创造力”

在正确的价值观引领下，牵引力、内生力、加速力三力共同作用，激发出了个人的创造力。有创造才能发展，有创造才能进步，个人的能力显示其创造力，个人的创造力限制着其成长的空间大小，预示着其取得成绩的好与坏、多与少。近年来，凯天不断强化优化内部管理激励机制，通过内化于心、外化于行、固化于制，开展多层次的职业技能竞赛活动，积极疏通高技能人才成长通道，营造了浓厚的技术革新、合理化建议活动热潮，通过标杆引路，带出队伍，形成合力，比学赶帮，大力打造技能带头人队伍，培养和选拔了一大批优秀技能人才，涌现了一批领军型的技能专家和生产一线的高技能人才，发挥其引领和支撑作用，在行业内外产生了良好影响。

三、“四力一观成长模型”高技能人才培养实践模式推行路径

（一）      构建有吸引力的薪酬体系，调动技能人员学技术、练技能的热情

1. 工资收入与技能等级直接挂钩。为充分调到员工积极性，凯天于二〇〇五年四月进行了薪酬体系改革，规定员工的薪酬主要包括三大部分，即岗位工资、绩效工资和年终奖励，其中岗位工资属于相对固定部分，绩效工资和年终奖励根据员工绩效考核结果分配发放。通过岗位测评，技能岗位按照价值度从一岗到六岗分为六个岗等，每个岗等又按照技能人员能力分为初级工、中级工、高级工、技师和高级技师五个职级，分别对应职业资格相应等级。技能人员可以通过提升技能等级，直接对应提升岗位职级，实现岗位工资的晋升，达到自我调节的目的。该政策一出台得到广大技能人员的高度拥护，极大地调到了技能人员参加职业技能鉴定的热情，同时也解决了新老员工之间同工不同酬问题。

2. 引入竞争，能者入高岗。在薪酬体系改革定岗时，由于数控操作人员普遍是抽调素质高、能力强的高技能人员，具有编程和操作的综合能力，因此数控操作岗位的岗等定为五岗和六岗。随着公司数控设备的不断增多，以及数控岗位倒班制度的形成，从事数控操作岗位人员数量逐渐增多，到二〇〇八年已近100人，但人员的技能水平参差不齐，有的操作、编程、调试和排故样样精通，有的只能作简单的零件装夹和设备起停工作，显现出这类员工的技能水平与其收入不相匹配。为保证员工的收入更加科学合理，更加有效地激发员工工作热情，公司研究决定进行同工种分层定岗试点，将现有数控车工和加工中心操作工岗位分为四岗、五岗、六岗三个岗等，采用考试的方式评价技能水平，竞争上岗。同年七月实施分层定岗考试计划，参加考试共104人，其中定六岗25人，五岗54人，四岗25人。有了数控定岗考试试点经验后，公司于二〇一一对主专业工种航空电气机械仪表装配工岗位进行分层定岗，解决多年积压下来的能力、贡献与收入不相匹配问题。

（二）      完善技能人才评价机制，进一步加强职业技能鉴定和鉴定质量管理

1. 加强职业技能鉴定，科学评价和全面提升技能人才的技能水平。薪酬体制改革将技能人员的技能等级与收入直接挂钩后，技能人员参加技能鉴定的热情空前高涨。二〇〇一年至二〇〇四年参加技能鉴定230人，年均不到58人，而二〇〇五年报名参加鉴定人数达到296人。报考人员的剧增给了公司一个强有力的信号，我要学的思想已在技能人员中传播。公司抓住机会，以职业技能鉴定与培训相结合的方式，开展大规模的培训和考核评价，技能人才成长速度显著提高。二〇〇五年至二〇一一年共组织鉴定中级工、高级工、技师和高级技师四个等级711人次，技能人员的80%参加了鉴定，包括高级工421人，技师81人，高级技师7人；鉴定工种42个，占公司工种的85%，职业技能鉴定已成为公司技能人才评价的主要方式和高技能人才培养平台。

2. 提高岗证匹配率，正确评价技能人才的综合能力。企业的转型和人员的变动都会带来技能人员的流动，从而造成原技能等级与实际工作的技能水平不相匹配，积累多后势必影响企业技能人才评价的准确性，因此需对流动人员进行重新评价，提高岗证匹配率。凯天研究制定了转岗人员职级确定办法，办法中明确规定技能转岗人员必须在规定时限内取得本岗位职业资格证书，否则工资收入降低一级执行。同时注意到转岗人员的特殊性和保护其利益的必要性，制定了职业技能鉴定报名补充条件，按照相近工种和不相近工种两种条件将报考同等级本工种工作年限分别适当缩短，促进转岗人员参加所从事工种的培训和鉴定。

3. 严格鉴定质量管理，确保职业技能鉴定持续健康开展。凯天将职业技能鉴定等级与工资挂钩的依据就是通过鉴定能真实评价技能人员的水平，如果缺乏质量的保证一切都成为空谈。公司拥有行业和地方的职业技能鉴定所（站），在职业技能鉴定过程管理中严把质量关，坚持质量第一的方针，通过严格鉴定申报条件、规范工作流程、加强考务管理、严格考场纪律来确保鉴定质量，使职业资格证书的公信力和含金量得到充分保证。二〇〇五年至二〇一一年鉴定合格408人，总合格率57.4%，其中中工级合格率59.4%，高级工合格率58.0%，技师合格率49.4%，高级技师合格率57.1%。

（三）      疏通高技能人才成长通道，打造技能带头人队伍

解除技师、高级技师鉴定限制，畅通高技能人才通道。凯天长期以来采用限制报考技师和高级技师人数的方式来控制技师和高级技师聘任职数，这种方式阻碍了高技能人才的通道，限制了高技能人才的成长，对高技能人才队伍建设非常不利。公司通过调研研究，于二〇〇八年下发了《技师、高级技师聘任管理办法》，该办法提出技师、高级技师的鉴定考评与岗位聘任分离，明确只要符合职业技能鉴定报名条件，自愿申报就可参加技师、高级技师职业技能等级鉴定。政策的出台敞开了技师以上高技能人才成长通道，为公司培养、选拔和建立技能带头人队伍奠定了基础。

（四）      调整技能人员招聘对象，提高技能人才入口素质

二〇〇五年以前凯天侧重于在中技和职高招录技能人员，这些学校注重培养学生实际操作能力，在理论知识的培养上相对较弱，进入公司后能够较快适应工作岗位，但缺乏将操作经验进行总结、提升、固化传承的能力。这类人员上手快但后劲不足，不能满足新形势下企业对技能人才的要求。为了满足公司发展，特别是对数控操作人员的需求，公司逐渐将招聘对象进行调整，最终定位到航空类大专院校相关专业的学生。这类院校的大专生有系统的理论教学和基础操作训练，理论基础相对扎实，招录后在工作中经过培训、实践、再培训、再实践的过程，技能水平提高较快，呈现出上手较慢但后劲足的特点，不仅适应公司技术技能型人才培养的需求，员工个人的职业发展也相对较快。

（五）      加大培训力度，开辟高技能人才培养途径

1. 加强入职教育，培养高技能人才队伍的后备军。凯天原采用一对一师带徒模式进行培养，师傅技能的局限性、单一工种的局限性、相对单一的工作对象的局限性造成了新员工的先天不足，培养出来的大多属于单一技能型技能人才，缺乏知识和技能的宽度、广度。为解决以上问题公司对原培养模式进行调整，设计多师傅和多岗位培养方式，编制详细的多岗位培训计划，在每个岗位都指定师傅并签订师徒合同明确身份和责任，辅以过程管理与考核，新员工得到快速全面成长。

2. 加强校企合作，大幅提升高技能人才队伍的学历层次。为解决公司技能人才学历层次偏低的问题，针对航空电子产品制造企业的特点，凯天与成都航空职业技术学院联合开办“机电一体化”、“机电技术应用”三年制大专班，与四川大学联合开办“机械设计制造及其自动化”本科班，课程设置根据学校通用课程并结合企业的实际情况在许可的范围内进行增减，学科的针对性更加突出。至二〇一一年底有85名技能人员取得大专毕业证、20人取得本科毕业证。一大批学员在学习的同时，通过参加技能鉴定和职业技能竞赛取得技师和高级技师职业等级证书，成为高技能人才甚至技能领军人物。

3. 强化专项培训，满足公司用人需求。凯天数控设备的大量引进急需数控操作人员，快速培养适应公司数控加工的高技能人才是当务之急。根据数控技术及技能特点，公司与成都航空职业技术学院合作，聘请其师资、利用其教学资源对数控操作人员进行数控理论基础培训，挑选公司数控兼职教师进行技能训练。从二〇〇七年开始，三年共培训数控操作人员109人次，占数控操作人员的95%，为数控操作高技能人才的快速成长打下了基础。

4. 充分利用集团技能培训基地，进一步强化高技能人才的培养。近年来依托集团公司培训基地大量选送各工种高技能人才参加专业培训和综合培训，通过学习交流提高专业技能、开阔工种视野，为各技能工种培养能独当一面的技术能手。从二〇〇九年以来，凯天逐年加大送培力度，从二〇〇九年10人、二〇一〇年21人到二〇一一年的44人，并争取按规划三到五年将所有技师以上高技能人才至少送培一次，其间还选送有潜质的高级工，加快其成长步伐。

（六）      健全和完善技能人才考核制度，促进高技能人才队伍良性发展

1. 立足全员考核，建立考核与分配相结合的激励机制。凯天制定了《员工绩效考核管理办法》制度，员工签订年度绩效目标责任书，其中技能人员年度考核采用业绩考核和工作态度行为考核相结合的方法。考核为每月打分，年底核算，按总得分评定员工绩效等级，分为优秀、良好、合格、不能胜任工作。考核为“优秀”或“良好”的，根据公司薪酬制度规定给予本人当年度一个月或半个月岗位工资标准的奖励，同时作为晋职或其它奖励的依据；考核结果为“不能胜任工作”的，当年度只享受公司统一发放年终奖标准的一半，并且给予六个月改进期，岗位工资待遇降低一级执行。通过这些措施有效的激励了大多数技能人员工作热情和工作态度。

2. 创新高技能人才考核，充分发掘技师、高级技师的作用。技师、高级技师是高技能人才队伍的核心骨干，为规范公司技师、高级技师聘任管理工作，充分发挥技师、高级技师在科研生产中的关键作用，促进高技能人才队伍整体素质的提高，凯天下发《技师、高级技师聘任管理办法》和《技师、高级技师聘任考核细则》，对技师、高级技师实现动态管理，从素质与能力、知识贡献、学习与成长、荣誉表彰等四个方面进行考核，为科学合理的量化考核技师、高级技师探索了途径。

（七）      搭建职业技能竞赛平台，拓宽技能人才成长通道

开展多层次的职业技能竞赛活动，培养和选拔优秀技能人才。职业技能鉴定具有严格的申报限制，只能逐级向上，而职业技能竞赛作为技能人才评价的补充不受年龄和等级限制，是高技能人才成长的捷径，因此职业技能竞赛更能激发广大技能人员学技术、钻业务、练技能的热情，大大挖掘技能人才的潜力。公司高度重视职业技能竞赛对高技能人才队伍建设的促进作用，通过各种途径抓好职业技能竞赛工作。一方面内部组织部门级、公司级技能竞赛和技术比武活动，培养、发掘和选拔优秀技能人才，选派参加成都市、四川省、集团公司、中央企业和全国总工会组织的各级各类职业技能竞赛。另一方面改变备赛方式，将以前一人备赛改为团体备赛，由专人拟定训练方案和培训计划，聘请理论和操作指导老师，组织训练设备和毛坯，解决选手工训矛盾，采用脱产集训方式备赛，让选手达到最佳竞技状态参赛。经充分准备，一大批理论精通、技术过硬、善于创新的高素质技能人才在竞赛中脱颖而出。

四、探索实践取得的成效

1.  通过高技能人才队伍建设的探索与实践，凯天技能人员结构发生了较大变化。截止二〇一一年底，公司技能人员603人，占职工总数的50.3%，其中高级技师11人，与二〇〇五年初相比增加120%；技师74人，同比增加106%；高级工349人，同比增加14.4%。高技能人才达到技能人员总数的72.0%，技师以上达到14.1%。

公司技能人员的学历层次结构得到大的改善。具有本科学历33人，大专和高技学历233人，中专、技校和职高学历202人，高中及以下145人，其中大专及以上学历的技能人员占技能人员总数的42.5%。

公司主要工种岗证匹配率大幅提高。从事航空电气机械仪表装配及试验人员112人，其中取得相应等级证书109人，岗证匹配率97.3%；从事数控操作工种104人，其中取得相应等级证书86人，岗证匹配率82.7%。

技能人员收入得到大幅提高。二〇一一年高级技师年均收入9.59万，技师7.16万，技能人员收入同比二〇〇五年增长了138%，年均增长幅度为15.6%。

2.  竞赛获奖

二〇〇八年以来凯天有11名技能人员参加成都市百万职工大赛取得前八名的优异成绩，并破格晋升为技师；二〇〇九年2人参加四川省职工职业技能大赛取得第一名、第四名，破格晋升为高级技师，并授予“四川省技术能手”称号，其中第一名还授予“四川省五一劳动奖章”称号；1人参加中央企业职工职业技能大赛数控车工决赛获得铜奖，被授予“中央企业技术能手”称号；2人分别获IPC2011年、IPC2012年“OK国际杯”手工焊接竞赛西南赛区冠军，一人获得亚军；2人在第42届世界技能大赛全国选拔赛中进入单项前三名，并入选制造团队挑战赛项目国家代表队集训名单。竞赛成绩的取得大大刺激了青年技能人才的参赛积极性和苦练技能的主动性，技能人员参赛热情空前高涨。

3.  标杆的建立

二〇一一年，中航工业集团公司启动了“中航工业首席技能专家”的评选，这是集团公司培养和造就素质精良、技能高超、勇于创新的航空技能带头人队伍的具体举措，是集团公司高技能人才提升工程的第一步。通过推荐评选，从16万技能人员中评选出66名首席技能专家，其中凯天有3名高技能人才获评。3名首席技能专家的培养成果是对凯天多年来重视和培养高技能人才的肯定，对公司进一步推进高技能人才队伍建设起到积极作用，同时也为广大高技能人才树立了标杆。2012年7月，以3名首席技能专家领衔，凯天组建了首批航空技能专家团队，这是凯天在高技能人才培养中落实“亮出旗帜，带出队伍，形成合力，做出成绩”工作思路的一项举措。