企业文化实践的四个要点

企业文化落地和实践不等于企业文化研究，企业文化落地是一种文化实践，要做到有边界，抓核心，重实战，有抓手。

企业文化的概念往大了说，包括了使命、愿景等决定企业方向性要素。麦肯锡7S等理论告诉我们，企业文化的核心价值观是一切的核心。从研究的角度，这些都没有错，从企业文化实践的角度，必须明确企业文化的边界。

不明确企业文化边界，就会陷入“研究论”“万能论”。把企业文化当作万能的，企业文化能解决一切问题，文化是个筐，啥都往里装。最终导致企业文化工作千丝万缕，却无从下手，有把石头丢入大海的无力感。

必须清晰地认识到企业文化的局限性，它能在某一些领域发挥一些作用，他不能解决所有领域的所有问题。这个作用范围，随着实践和理论的发展，是可能会调整的，创新的。不同阶段，对于企业文化作用的边界也是不同的，有侧重点的。必须明确，现阶段企业文化的重点和边界，才能有的放矢，卓有成效。

企业文化是一门综合学科，研究企业文化的专家学者出生各有不同，有搞经济的，有研究文化的，有管理学者……学说莫衷一是，理论百家争鸣，实践做法也各有不同，有一点是共同的，就是思想的指引，理念体系的指引。

企业文化的核心就是价值观。这个价值观容易混淆的是两层含义，第一层是指那些根深蒂固的既成事实（也就是沙因教授说的“基本假设”），第二个含义是指推崇的价值取向和哲学思想。从实践层面来说，坚持第二层含义具有现实意义。抓住企业文化的核心，就是指让正确的哲学思想作为指引，走向理想的状态。使命愿景引领正确的方向，价值观和精神使团队尽善尽美，企业哲学和工作哲学的思考，使企业和员工向好的方向发展。

企业文化的实战性，说白了就是企业文化要有用。企业文化在经营管理中发挥作用，我们就说企业“有文化”。文化在研究领域最大的作用是解释和设计，观乎人文在“文” 。在实践领域，以化成天下，重点在“化”。文化必须要化成行动，对企业才有价值。

企业文化设计了，不落地，就不叫企业文化。企业文化理念体系再高大上，再精美，只要没有落地，都等于0。不断对员工进行教育也好，融入到机制和制度，融入到考核和评价也好，其最终目的都是落实到“行为”，对于企业这种组织来说，也只有把文化体现到行为才具有比较直接的价值。

企业文化的本质是虚，而文化落地必须做实事，这就是说企业文化建设要有抓手。落地工作不能只讲理念和哲学，更重要的是找一些实实在在的载体和途径，把企业文化融入进去，产出来。

常见的企业文化抓手分以下几类：

宣传类抓手从符号，从传播的角度，传递企业文化，起到文化的认知认同。如企业文化案例集，企业文化手册，企业报纸，内刊，微信公众号，宣传海报，横幅标语等。雕塑塑像从作用上也属于传播符号。

人是价值观的承载体，人的抓手主要是文化的示范，让文化真实可信，具有学习模仿价值。如梳理优秀的标杆模范，企业文化故事，企业领导的言传身教等，特别是企业领导者的带头示范。如果领导言行和理念体系相违背，基本上说明理念体系是虚假的，没人会相信虚假的理念体系。

仪式是指那些能让企业员工切身体会的过程，如晨会仪式，表彰仪式，各类活动庆典等。

从仪式的定义来说它本来是可有可无的，其文化意义决定了仪式的价值。仪式的设计是非常不容易的，设计得不好，就会使仪式的体验感和参与感很差，失去文化意义，沦为形式主义和歌舞升平，把握仪式抓手，应关注仪式的几个根本价值：

A仪式是一种门槛。

仪式能帮助人从一种空间、时间和角色进行转化，如新员工入职仪式的设计，开箱（开业）仪式等。

B仪式是一种彰示。

企业中的权力转移和归属，地位的彰显少不了仪式。如表彰仪式，就职仪式，安全活动等，就是在仪式和庆典的过程中，彰示了价值观和身份，企业重视什么。

C仪式是强调规范。

成功就应该有庆祝仪式，失败就应该悲伤，仪式以规范为标准，来引导人们的情绪。比如一个项目成功了，就要鼓励员工进行庆祝，对正确的行为进行正激励。做错事的羞辱感，也是一种仪式设计。

D仪式是表达情感。

仪式的一个重要作用是表达和沟通情感。例如举办员工关爱活动，举办家庭日，是组织表达对员工的爱。举报集体性的体育赛事，则是对集体协作和一体感的强调。

仪式只要按着以上几个价值点进行设计，就不会跑偏，不至于沦为劳命伤财的形式主义。

不必避讳，企业文化管理本质上是一种社会控制手段，使员工能按照组织的意志和要求进行行动。管理手段的运用，能够在短时间，较为直接地达成这个目的。如文化入制，价值观考核、行为规范等。