【首钢集团】服务创造价值 创新引领未来——五个业务支持服务部门访谈录

    这是一次为适应转型发展而进行的改革。

    先行设立总部业务支持服务部门，是深化集团总部管控体系改革迈出的重要一步，为总部机关全面实施改革先行先试、做好实现“管办分离”的铺垫和准备。

    【观点】

    ——业务支持服务部门的成立，不是简单的业务组合，而是管理功能的重新定位、管理理念的重大创新、管理模式的深刻转型。

    “走好第一步、想好第二步。”总公司领导对业务支持服务部门工作提出具体要求。

    四个中心与财务公司自成立以来，根据总公司深化集团总部管控体系改革的进程安排，有序推进相关业务的开展，确保承接业务有序衔接，业务不丢，流程不乱，保障集团总部管控体系改革平稳过渡。

    强化服务意识、提高服务水平

    人事服务中心主任吴涛：人事服务中心是总部人力资源专业操作性业务的集中处理平台，为总部战略管控部门提供专业支持的业务协作部门，为员工提供各项人事服务的服务窗口。正式运行以来，在顺稳承接各项业务工作的同时，认真调研，超前思考，各项专业工作及特色服务项目全面展开：做好接待接访、热点服务、业务对接、专项调研、职称评审等专业工作，努力提高服务质量，提速服务效率。

    高效化行政服务与管理体系

    行政管理中心主任韩瑞峰：作为集团总部行政与后勤等专业的职能管理部门，行政管理中心着力构建高效行政服务与管理体系，推进行政服务职能转变和行政管理体制改革，提升行政服务管理水平和综合办事效率，以服务创造价值，承接优化社会管理职能，有效疏解总部机关非战略管控核心功能，同时为员工提供生活服务，在总公司与员工之间起到桥梁、纽带作用。目前，正在按照承接、梳理、整合、优化等步骤，分步推进行政管理中心相关服务功能的完善与提升。

    “共享+服务”

    财务共享中心主任王健：共享意味着推进核算规则与业务流程的标准化，服务意味着按照财务管理信息化、集约化、标准化、程序化的要求，加强管控、降低风险，提供优质的财务共享服务。近期，我们通过走访调研等形式，围绕共享业务流程、部门职责和横向界面开展一系列梳理工作，调整中心职责设置，保证业务不丢不乱。随着服务能力和服务水平的不断提高，我们不仅要承担日常性业务，还要把业务扩展到首钢以外的社会市场，为政府、事业机构、企业等提供更完善的财务数据服务。

    保值、增值

    资产管理中心主任卢贵军：作为未来集团有形资产和无形资产的专业管理部门，资产管理中心首先要摸清家底，并将土地房屋等不动产作为当前的管理重点。目前，中心正在与原计财部资产管理处、园区管理部资产管理处房地产管理科、资本运营部资产处置处等部门进行业务对接，梳理部门职责、工作流程等，为后期资产使用效率分析提供依据，深入挖掘资产潜在价值，实现资产的保值增值。

    真诚是服务之根、服务是经营之本

    财务公司总经理聂秀峰：财务公司充分发挥金融功能，为集团转型发展做好支持服务。开业初期，财务公司按金融监管规定，理顺了包括法人治理、业务管理、综合在内的三大类118项业务流程，制定了详尽的规章及风险防范制度。加强体系建设和人员培训，逐步理顺日常经营管理。财务公司充分利用金融身份，将原本被商业银行获取的利润拿回首钢内部，并通过收窄息差，向成员单位提供高于银行的存款利率和低于银行的贷款利率，让渡价值实现集团总体利益最大化。受总公司委托，为多家成员单位办理了委托贷款，提高了集团资金管理能力。创新业务品种，为首自信公司提供票据贴现服务，支持集团重点行业优先发展。

    【行动】

    ——接手事务性工作，助力总部轻装上阵

    业务支持服务部门，顾名思义，是指为总部提供业务方法技巧、相关技术支持和后勤服务的专业部门。

    由于历史原因，目前首钢集团非战略管控核心职能主要集中在业务操作层面，具有基础性、事务性、服务性的业务特点，存在管理分散、手段落后、效率低下等现象。此次改革先行组建业务支持服务部门，率先成立业务支持服务部门，正是为了改变这种不利局面。

    资产管理是一项千头万绪、事务繁杂的工作。以往资产管理决策慢、效率低，牵扯人力、物力、精力和时间非常多，但结果往往落入“小事管得细，大事管不到”的尴尬境地。

    资产管理中心不动产室郭伟杰：随着首钢转型发展的速度不断加快，针对总公司在有形资产和无形资产管理上迫切需要解决的现实问题，首先将土地房屋等不动产作为当前的管理重点，在保持原有监管业务不丢的前提下，将进一步做好土地房屋、矿山、港口、设备等资产的清查工作，为集团总部摸清家底。

    面对业务整合的要求，行政管理中心努力做到业务不丢、流程不断、管理不乱。

    行政管理中心行政管理室陈丹伟：我们在持续优化业务环节的基础上，还要对总公司承担的众多社会职能进行疏解，逐步将一些社会化业务进行剥离。同时，随着服务功能的进一步放大，未来向集团总部和园区入驻企业、行政与后勤服务的任务进一步加剧，中心也将适时引入社会化、市场化服务，“专事专办”，逐步缩减企业直接承担的行政管理事项。

    将集团账务核算、费用结算、资金结算、资产核算、数据统计等业务剥离，使总部免于日常性、重复性的财务工作的困扰，财务共享中心的责任更加重大。

    财务共享中心资产核算室张鹏：要做到业务不丢，除了把共享服务的部分提炼出来以外，指导安排相应人员处理基层单位的遗留业务有哪些、如何处理、按什么时点完成、与共享中心的关系如何，这是过渡阶段必须要走的一个过程，也是标准化工作必须首要解决的问题。

    ——变“管理”为“服务”，变“服务”为“价值创造”

    长安街西延线，古城大街36号。窗明几净的服务柜台，身着白衬衫搭配天蓝色领结的员工，“真诚是服务之根，服务是经营之本”的楹联，这一切让人仿佛置身于某一家大型银行，但门口锃亮的金色招牌提醒着每一位来客，这里是首钢集团财务有限公司。

    财务公司综合部年大伟：目前，我们已为多家成员单位办理了委托贷款，10月8日为伊钢公司办理的是第一笔贷款。在接到该公司用款申请后，工作人员迅速制定委托贷款服务方案，在10个工作日之内便走完了授信调查、授信评级、放款的全部业务流程，赢得了客户的高度赞扬。

    不同于以往子公司直接向总公司“伸手要钱”，这是一次货真价实的委托贷款。财务公司为其做了税前抵扣，一下子就为伊钢公司节省了300万元。

    财务公司结算部刘鼎：财务公司并不像大家所担心的，只是单纯地把各个分子公司的资金归集起来，而是通过我们专业、高效、优质的金融服务，为客户大幅度节约交易成本。

    服务搞上去，成本降下来，省出的这部分都是真金白银。

    首钢搬迁调整后，原有的一些生产设备经年累月地闲置，非但不能创造价值，还要花钱维护保养，急需盘活闲置资产。

    资产管理中心李明霞：资产管理中心其中一项重要的任务就是将继续通过各种渠道，盘活这些闲置资产，加强资产使用效率分析，深入挖掘资产潜在价值，实现资产保值增值的目标。

    同样致力于提供经济方面的支持，财务共享中心致力于为集团和各子公司战略决策提供财务数据的支持服务与共享。将同质化业务合并，流程化、标准化的业务运行方式可以极大地降低行政成本。

    财务共享中心副主任高静：通过业务流程的设计，财务共享服务平台的建立，不仅可以避免数据的重复加工、重复提供，提高采集数据的效率，使数据量得以增加，而且增强了数据的可加工性、可延展性和可共享性，可以为纳入财务数据共享服务的部门和单位提供更优质的服务。

    人事服务中心是业务支持服务部门中唯一一个带“服务”二字的，更应该成为表率，以服务为核心，把提供更方便优质的服务当作未来工作的灵魂。

    人事服务中心员工服务室韩立功：过去我们一直以管理的头脑从事人事工作，换句话说，过去我们是1个工作人员对应24个单位的专业员。但随着总部组织机构的调整，带来的是工作量的增加和更高的要求。

    面对新的变化，他们已经做好了“服务到人”的准备。

    人事服务中心社保业务室郭伟：我们将开辟服务窗口，由专门人员提供一站式服务。比如，当某个员工面临退休时，他可以从网站、手机APP等渠道查阅需要准备什么材料、审批流程是什么，然后到人事服务中心一次性办结。

    行政管理中心作为集团总部行政与后勤等专业的职能部门，与人事服务中心一样，在做到原有业务不丢不乱的同时，也积极主动为职工个人和集团总部提供周到、细致的服务。据了解，行政管理中心本着积极主动服务内部客户的理念，及时将办公大楼内原生产部、设备部的办公室清理出来，并充分利用遗留下来的家具，为新成立的部门提供干净整洁的办公环境。

    这些服务看似并未直接创造价值，但大家对此有自己的看法。

    行政管理中心副主任薛伟：价值的创造不仅仅体现在货币价值上，为职工排忧解难，营造舒适环境，让职工能够免除后顾之忧，全心全意扑在工作上，最大程度激发出大家的工作热情，提高工作效率，这也是一种价值的体现。

    【声音】

    五个业务支持服务部门根据方案设计都提出了近期目标、中期目标和远期目标，随着改革的不断深入，需要大家有改革定力、改革毅力和改革决心，也需要进一步加大工作力度。

    ———信息化建设任重而道远

    在信息化时代的今天，市场和企业经营活动产生了海量的数据，对钢铁企业驾驭“大”数据的能力提出了更高要求。如何实现用数据创造更大的价值，从而进一步提升体系能力、过程控制能力以及系统稳定能力，实现管理的规范化、透明化和集约化？

    财务共享中心总账报表室李圆博：由于需求的多样化，财务人员将很多精力投入到没有规律、缺乏统一标准的事务性工作上，长此以往，工作效率很难发挥到最佳状态，服务水平也会打折扣。

    财务共享中心数据统计室袁琳：一个完善的财务信息管理系统能够最大程度降低人为操作因素，减少随意性，使数据真实、完整、准确，大大降低财务风险，同时也进一步提高工作效率。

    资产管理中心资产运营室李刚：实现集团资产信息全面共享和动态更新，充分整合集团资源，发挥集团总部资源配置能力，必须借助信息化手段，这项工作刻不容缓。不仅要建设信息管理系统，同时在建设的初期，各单位要注意信息的标准化、规范化，避免出现“信息孤岛”，为后期建立一个统一、高效的信息管理系统打好基础。

    ———资金归集需要加大力度

    企业集团财务公司是金融体系中具有中国特色的一类非银行金融机构，在加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率，以及增强企业集团的管控能力和提升核心竞争力方面发挥着越来越重要的作用。

    归集成员单位的资金，是“找麻烦”还是“行方便”？

    财务公司结算部刘鼎：财务公司通过把成员单位分布在各银行的存量资金集中后，利用金融功能，将其转化为支持成员单位的信贷资金，在提供高于银行存款利息的同时，以低于银行贷款的利息为成员单位贷款。成立短短两个多月以来，已为伊钢、曹建投等多家成员单位办理委托贷款，为新钢联等单位办理信用贷款。一方面将原本被商业银行赚取的存贷利差以利润形式返回首钢，另一方面又通过收窄利差将价值让渡给各成员单位，降低其财务费用，最终实现集团内部整体利润最大化。

    为进一步做好资金归集工作，财务公司已开展了三次业务培训，通过理论与上机操作相结合、案例与实际业务相结合、讲解与贴身辅导相结合、互动与演示交流相结合的方式，宣传财务公司的职能和业务，使成员单位积极、主动、自愿地上存资金、办理结算，达到加强集团资金管控、提高集团资金使用效率、降低成员单位财务成本的目的。

    ———人员提素十分关键

    改革必然对人员综合素质和能力提出了更高的要求。面对改革及改革中涉及的一系列变化，如何适应改革要求？如何适应岗位要求？

    人事服务中心社保业务室郭伟：要推动改革、适应改革，把工作干到极致，领导干部首当其冲。领导干部的综合素质和领导水平如何，直接关系到改革能否顺利推进，全面提高领导干部的领导水平和干事创业的能力十分关键。

    行政管理中心档案室刘伟清：业务支持服务部门将原有的事务性工作接手后，对我们提出新的更高要求。一个部门集中多个专业，带来的是工作范围的深度和广度的不断拓展。因此，加强技术、基本技能、专业技能的持续改进和领导能力的培训，不断优化人员的知识结构体系，提升业务水平势在必行。

    【记者手记】

    业务支持服务部门的成立，虽然第一步的改革重点放在对现有事务性业务的剥离与继承上，但由于整合的业务面宽、涉及的部门与人员众多，且这些业务大都是经常性的热线业务，要保证整合过程中业务不丢、流程不断、管理不乱，从以上的访谈中可以看出，其难度也是不小的。

    迈出改革的第一步已充满挑战。

    各部门人员齐心协力，创造性地开展工作，使各项业务顺利开展，同时在此基础上谋划好下一步要开展的工作，真正体现了总公司领导提出的“走好第一步，想好第二步”的要求，这也为当前正在进行的13个总部战略管控部门的改革做好示范、开好头。

    当前，不论是业务支持服务部门的流程再造、业务标准化、信息系统建设、服务管理体系建设，以及资产价值管理体系建设等，还是13个总部战略管控部门的改革，都是极具挑战性的工作。“远行者，无大步，不疾而速”，只要我们本着卓越运营的理念，踏踏实实、一步一个脚印地走下去，我们的目标一定能够实现。