企业如何获得可持续增长基因

“要么增长，要么消亡”通常被视为存在主义的终极命题。今天的企业不能仅仅依靠维持现状来获得回报，颠覆者伺机而动，有创造力的员工也不愿意呆在一个庞大但死气沉沉的企业。评判商业领袖成败的标准，在于他们是否能够为企业实现可持续的盈利性增长。

01 关于增长的五点认识

关于成功商业背后的增长秘密，我们提出了五个关键点：

1） 不存在所谓的成熟产业

请永远抛弃你脑中关于成熟产业的观念。一旦企业的领导者懂得如何摆脱产业与市场传统定义的束缚来进行审视，那么，任何产业（无论这个行业的成熟度多高）、任何规模的任何企业都有机会实现增长。

2） 并非所有增长都是良性的

不惜成本实现增长，或只为增长而增长都可能促成灾难。良性增长应具有可持续性、盈利性以及较高的资本使用效率。切勿把牺牲未来收益而获得的激增的短期销售额误认为是良性的增长。

3） 增长是一种由企业领导层所创造的思维理念

增长源于新视角下的灵光一现，而只有当每个人都为领导层的言传身教所打动时，增长才会被激发。

4） 均衡增长是企业在21世纪成功的关键

着眼于长期的可持续增长需要企业密切注意各项基本因素：成本结构、质量、产品研发周期、生产效率、持续改进以及其他所有与运营优势相关的因素。

5） 增长所带来的风险小于增长乏力的风险

你常会听到人们认为增长就是一个不断承担风险的过程，这是个错误的观点。诚然，增长会给决策者个人带来风险，提出新的构想也需要勇气。但是基于准确的顾客需求所制定的可持续增长战略所带来的风险，将远小于你牺牲自身利益重新布局、被动应对竞争对手的增长所产生的风险。

02 如何才能构建一个增长型思维的企业呢？

你可以通过两个路径：

通过由外向内的战略；

扩张企业的边界。

Step1：转换思维

传统的企业行为模式是：我们生产某些产品；我们将这些产品销售给我们的客户；我们的客户再将产品销售给最终使用者。

你的公司→你的客户→最终使用者

这是由内而外的思考方式，它会引导我们基于一系列自身优势（核心竞争力、品牌知名度、广泛分销渠道）来思考，这是一种由内而外的思考方式。“我身处这个行业。这个行业将会走向何方，以及我怎样才能在这个行业之外赚更多的钱？”

这时，你其实是在用现在的思维看未来。

STOP！换一种思路——由外向内：

最终使用者→你的客户→你的公司

这时，你在关注需求。人们的实际需求是什么？他们的需求如何发生改变？这些改变是否意味着我们正在生产的产品将要被淘汰，或者一些新的需求的产生？我们要采取哪些不同的做法？我们怎样才能比别人更好地满足客户的需求？我们是否可以创造新的需求？

这时，你是从现有和潜在的客户的角度来看待企业，即用未来的思维看待现在。

Step2：自外向内定义需求

（1） 从外部寻找环境中存在的不确定性。

（2） 定义由不确定性为现有客户或新客户所创造的需求。

（3） 将这些需求与你的优势相匹配。

Step3：定义一个持续的增长路径

象限A，用现有的需求满足现有的客户。不断地重新细分市场，学会以创新的方式来满足需求的同时保持降低成本。比如宝洁公司、吉列公司等。

象限B，用现有的需求满足创造新客户。比如小米开发印度、非洲等市场，戴尔最开始向企业客户销售电脑，随后扩展到消费者市场。

象限C，科技通常是满足新客户的新需求的驱动力。类似于多元化，比如惠普公司进入相邻的细分市场——从打印机到电脑，再到传真机。

象限D，满足现有客户的新需求，这通常是在一个成熟的市场中实现突破的最迅速的方法。比如原来销售硬件设备的公司，发现大量的客户存在相关的服务需求，于是公司组建了一个服务团队，将服务卖给原有的客户，开辟了服务市场。

03 改变企业基因

在生物组织中，基因生成了决定结构、组织与成长的RNA分子。在诸如企业的社会组织中，则由领导者扮演着基因的角色。他们所传递的信号将渗透到整个组织中，他们的思维模式、决策方式和行为风格决定了组织内其他所有人的行为模式。

增长基因的最基本的组成部分是领导者对于增长所持有的可传授观点。它包括能够驱动、支持均衡增长的各种商业构想，领导者激励人们追求增长的能力以及领导者做出艰难抉择时的勇气和魄力。

组织的基因拥有两个不可分割组成部分。其中一个是决策结构，另一个则是社交结构。

每个领导者也有自身独有的决策结构，他们即使面对同样的数据也会给出大相径庭的结论。强势的新任领导者的决策结构并不需要很长时间便能改变组织的思维方式。聪明的人们知道自身该做什么才能在组织中生存。组织的决策结构正是因此发生了变化。

社交结构比决策结构更加难以界定，同时可能比决策结构更为强大。就企业组织来说，社交结构包括权力与信息所流经的非正式网络，相当于影子组织。社交结构对决策结果有着绝对的影响。

杰克·韦尔奇对通用电气公司进行的基因重组就是从会议出发。他制定新的规矩：所有演讲都须脱稿且不经演练，而必须以实事求是为原则，进行开诚布公而不受限制的对话。参会者要亲力亲为，与问题死磕到底，并从多个角度考虑商业问题。会议不是为了控制成本，而是为了激发构想。

杰克·韦尔奇每年都与每个部门举行为期一整天的会晤。人们将其称为“会议C”（Session C）。在会议上，相关部门的人员会向他展示组织的发展方向与理由。他们谈论外部环境的变化，毫无顾虑地讨论人事问题。韦尔奇在这些会议中所表现出来的个人风格（他所提出的问题，所要求的对话的质量）影响了组织内许多人的行为。从人们在会议上提出的议题，到他们随后在自身部门内所发起的对话等方方面面都受到了韦尔奇的感染。

在“会议C”结束后又会发生哪些事情呢？组织上下都沸腾起来了。人们迫切想要去了解新的构想，都在积极筹备自身部门的“会议C”，想要提前将新的最佳做法纳入考虑。CEO自身也会在下一轮“会议C”中引入上一轮“会议C”所总结的最佳做法。

这就是杰克·韦尔奇成功管理12家处于不同行业的子公司的秘诀——在所有子公司中都植入相同的决策与社交结构。这也是《财富》杂志称他为“最佳社交结构设计师”的原因。

在增长型企业，决策结构引导人们自外向内地进行思考。企业与外部世界联系广泛，讨论几乎总是围绕着外部信息——关于需求与变化、市场现状与市场趋势的信息。决策结构旨在通过跨职能团队和专项工作组等形式促使信息和构想进行自由快速的流动。

社交结构令每个人都感觉到自身有潜力去创造出某种增长的机遇。各层级的人们都明白增长是企业战略至关重要的一部分。他们不断提出有关新的市场、新的技术、新的增长机遇的问题。从新包装到相邻细分的新产品与新服务，他们想方设法提升企业在业内的领导力。他们专注于发展方向，而非其目前的位置。他们的对话反映出创新与观点的多样性。他们充满积极的正能量。

在增长型企业，增长是始终萦绕在每个人心头的主题。思考增长是日常生活的一部分。

04 结语

30多年前，神父威廉·坎宁安和埃莉诺·乔塞缇斯创办了一个向孕妇和婴儿分发食品的项目。今天的企业Focus: Hope是一个占地30英亩的综合体，从儿童福利机构到机械师培训、生产汽车业零件的营利性业务以及制造业工程师高级学位授予机构，无所不包。

作为有思想、价值理念、情感能量和魄力的领导者，坎宁安和乔塞缇斯从外到内观察并制定了他们的增长战略。他们不断地发现新的需求，并通过开发新的领域扩大他们的市场边界。

他们还创建了一种基因，这种基因如此强大，即使在它魅力超凡的创始人死后，该企业仍变得比以往更强大。“不要把我的名字加在建筑物或林荫大道上，”坎宁安神父曾说道，“让我的事业生生不息。”我们所谓的坎宁安神父的测试是对你的领导力的终极测试：你离开后，你的组织还会继续发展吗？

 来源：清华管理评论

作者：拉姆·查兰 等

关于作者|拉姆·查兰，全球著名的管理咨询大师、畅销作家。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

诺埃尔·蒂奇，美国管理学和组织行为学学者、密歇根大学罗斯商学院管理与组织领域教授，也是该学院全球商业伙伴项目的负责人。他提出了“企业DNA”“良性教导循环”“可喻之义”等新观念，被认为是管理类作品的重要人物