原创 | 中国企业管理七十年：博采众长·融合创新·渐成一体

文 / 巫云仙

1949年新中国的成立翻开了企业管理的新篇章。70年来，伴随着中国企业从小到大，从弱到强，从传统到现代，从封闭到开放，从国内市场到走出国门，走向世界舞台，跻身于跨国企业行列的变革发展进程，企业管理经历了行政计划管理（1949-1957）、本土化探索（1958-1978）、整顿与改革（1979-1991）、管理现代化（1992-2001）、国际化与跨国经营管理（2002-2012），以及管理新时代（2013-2019）六个阶段。

按照历史发展逻辑，中国企业管理取得以下重大进展。

国民经济恢复和“一五计划”时期，以国营企业为主导、私营资本主义工商业，以及合作制企业等多种所有制形式并存的企业体系，迅速转变为以全民和集体所有制企业为主的企业体系，企业管理的学习和借鉴对象，以及管理范围和内容发生了根本变化。

第一，“以苏为师”，全面引进和借鉴原苏联企业的计划管理经验。第二，民主化管理和建章立制与国营企业内部管理改革。第三，突出企业的生产改革和生产管理。第四，开展生产竞赛运动，创建特色工作法。

“以苏为师”的管理实践中，逐步形成政府对企业，以及企业内部多样化的管理方法，涉及计划管理、厂长负责制、管理责任制、经济核算制和计件工资薪酬制等创新管理制度。

1958至1978年，中国开始反思原苏联的计划经济模式，探索具有中国特色的经济建设道路，与此同时，企业管理开始探索“走自己的路”，总结和凝练出若干打上时代烙印的本土化管理方式。

第一，“两参一改三结合”与企业放权。这是“大跃进”后政府尝试进行的给企业下放权力的改革。如1958年国营庆华工具厂和建华机械厂就实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理规章制度的“两参一改”措施。

第二，“鞍钢宪法”的提出和推广。这是鞍山钢铁公司于60年代初总结出来的一套企业管理的基本经验，以及具有中国特色的企业管理的重要制度。1960年毛泽东在转发中共鞍山市委《关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》的批示中提出“鞍钢宪法”，后被称为管理社会主义企业的“根本大法”。

“鞍钢宪法”核心有五大原则，即坚持政治挂帅，加强党的领导，大搞群众运动，两参一改三结合，大搞技术革新和技术革命。它把将党的优良传统与现代化大生产的客观要求联系起来，反对原苏联的管理模式。在60年代，“鞍钢宪法”在全国国营企业普遍推广，对探索具有中国特色的企业管理发挥了积极作用。时至今日，鞍钢仍把“鞍钢宪法”视为企业管理的宝贵精神财富。

第三，《工业七十条》与中国企业管理体系的初步形成。1961年，针对企业管理中存在的混乱问题，党中央颁发《国营工业企业工作条例(草案)》，即《工业七十条》。系统总结新中国成立以来正反两方面的企业管理经验，对工业企业的性质、任务、基本制度，以及各项管理工作等做出具体规定，使企业管理重新走上科学管理轨道。

第四，“工业学大庆”与本土化企业管理的榜样。1963年12月，大庆油田的三年会战取得胜利，宣告“洋油”时代的结束，毛泽东发出“工业学大庆”的号召，1964年，在全国推广。

第五，运用经济办法管理工业企业——试办托拉斯。根据政府要求，1964年8月在全国开始试办托拉斯。在国家方针政策和计划指导下，托拉斯内部享有计划、基本建设、财务、物资、劳动和干部等管理权限。获准试办的托拉斯有12个，包括中国汽车工业公司、中国盐业公司和中国烟草工业公司等，有的省、市也试办一些由地方管理的托拉斯。

第六，政治因素对企业管理的影响。在1966至1978年，由于文化大革命的影响，新中国以来行之有效的企业管理制度、方法和经验被否定，财经院校的企业管理专业被解散，企业管理理论处于发展空白。1975年，开始整顿企业混乱的管理秩序，但效果不佳，直到1978年以后，企业的整顿调整才真正步入正轨。

十一届三中全会开始了中国企业管理的新局面。在1978至1991年期间，企业管理的主要任务是整顿改革和恢复管理秩序，以及如何学习和借鉴应用国外先进管理经验和理论，如何从传统生产管理向生产经营管理转变，实现政企分开。

第一，国有企业管理的整顿与调整（1978-1985）。一是根据《工业三十条》，对企业管理的思想原则、领导班子体制、组织制度、管理秩序和基础管理的规章制度等进行拨乱反正，恢复企业正常的生产和管理秩序，把企业管理引入正轨。

二是扩大企业经营自主权，调整国家、企业与个人的分配关系，并与企业管理整顿相结合，实现政企分开。1979年，中央挑选了四川省100户企业，京津沪8户企业作为试点单位，启动扩大企业经营自主权的改革试点。至1980年底，共有2100多户国营工业企业进行扩权试点。

三是推行工业经济责任制。1981年工交企业首推以利润盈亏包干为主要内容的经济责任制。主要解决在国家计划指导下如何提高企业经济效益，如何调整企业的生产经营管理和分配制度，以及如何正确处理国家、企业和职工三者之间的利益关系问题，使企业逐步成为相对独立的经济实体。

四是企业的全面建设性整顿。

第二，非国有企业的经营管理探索。改革开放以来的非国有企业包括乡镇集体企业、个体工商户、私营企业和三资企业等。其中在社队企业基础上发展起来的乡镇企业，在改革开放初期利用政策优势和国家经济大发展的机会异军突起。乡镇企业对企业管理探索的贡献在于始终坚持以市场为导向组织生产经营活动，逐步形成独具特色的富有活力的经营机制；坚持依靠科学技术，尊重人才和知识，走外向型发展道路，在激烈的市场竞争中求生存，谋发展。

第三，改革企业的经营管理方式。一是采取体现所有权与经营权分离的承包经营制，1987年在全国全面推行。二是小型企业实行租赁经营制。三是开展股份制经营改革试点。四是实行厂长负责制。五是企业划小核算单位，实行分级分权管理。

第四，开展企业管理教育和培训。

第五，引进学习与借鉴应用国外先进管理经验和方法。

据不完全统计，至1985年，在全国177个管理现代化试点企业中，现代化管理方法和手段运用比较系统，并初步形成一定体系的企业有54个；运用3种以上现代管理方法的企业有106个。根据上海市对10个工业局所属2131个企业的调查，超过60%的企业推广了现代管理方法和手段；北京市13个总公司（局）的431个企业应用了18种现代管理方法。

在90年代开始的中国社会主义市场经济建设时期，面向国内外市场的激烈竞争，中国企业开始进行制度创新，促进管理现代化。

第一，引入股份制，化解民营企业的管理和发展困局。股份制是民营企业突破发展瓶颈的重要制度变革。以1993年《公司法》颁布为契机，民营企业陆续开始股份制改革，其中有限责任公司增长较快，最终形成以有限责任公司为主的组织形式。至1997年，民营企业中有限责任公司的占比为46.1%。

第二，通过改革（改制）、改组和改造，转换国有企业经营机制，建立股份公司制。一是根据国务院颁布的《全民所有制工业企业开始进行转换经营机制》（1992）和《公司法》（1993），对国有企业实施公司制改造。从1994至1998年，通过试点和扩大改革范围，部分国有企业逐步建立股份公司制。二是优化企业资本结构，实行战略性结构调整，改组国有企业。三是通过控股和参股国有企业，成立国有控股公司（分投资性和经营性控股公司）。四是通过“抓大放小”，搞活和改造国有小型企业。

第三，推动企业管理现代化，提升管理水平。早在1984年召开的第二届企业管理现代化座谈会，就探讨如何促进企业管理现代化问题。会议认为企业管理现代化应包括管理思想、组织、方法、手段和人才现代化的“五化”内容，并确定20家企业作为全国第一批管理现代化试点企业。

在学习和借鉴基础上推动的企业管理现代化，成为企业长期坚持的一项重要工作。至2019年，政府共举办了25届企业管理现代化创新成果评审。数以千计企业的管理实践经验被评为国家级管理现代化的创新成果，如一汽集团借鉴丰田公司“精益生产方式”，推行“准时化生产管理方式”；海尔集团创造“日日清管理法”，追求工作的零缺陷，把生产和质量问题解决在最短时间和最小范围内。

总的来看，90年代之前，与国外企业相比，中国企业管理还有较大差距，大多数企业是靠政策、市场和人口红利，而不是靠管理取胜的。2001年后，企业所处的国内外经营环境发生较大改变，才开始真正拼企业管理、管理的改善，以及管理的现代化，管理成为企业百年大计的重要生产要素。

改革开放以来，来华投资的外资和“三资”企业曾是中国企业学习先进管理经验的样板。但从目前来看，越来越多的中国企业实施了“走出去”战略，到海外投资和经营，成为其他国家的外资企业，企业管理面临更为复杂的内容。

第一，中国企业的海外投资与跨国经营。早在1979年中国就设立了第一家境外投资企业，2001中国加入世界贸易组织后，越来越多的民营企业和中小企业开始走上世界经济舞台。截至2019年上半年，中国企业海外投资规模居全球第三位，跨国经营成为潮流。而企业管理水平和能力，以及技术人员素质的高低决定着赴海外投资企业经营状况的好坏。

第二，面向国际化的企业经营管理。中国企业如何主动“走出去”，成为规范经营的具有国际竞争力的跨国企业呢？成立于1984年的海尔集团给出一个实践性的答案。

在1998至2005年实施国际化战略时，海尔集团通过高素质的国际化经营人才，为满足个性化需求提供解决方案，创建了国际性品牌。在2005至2012年实施全球品牌战略时，海尔集团通过人单合一，员工价值实现与用户、企业的价值实现的融合统一，为满足个性化定制和成套生活需求提供解决方案，创出全球白电第一品牌。

海尔集团的国际化始终坚持走出去“创牌”战略和海外市场差异化战略。通过实施“三步走”战略，即“走出去、走进去、走上去”，率先进入欧美发达国家市场，然后在发展中国家市场进行布局，以本土化产品进入当地主流市场，最终引领中高端的创新产品市场。目前，海尔集团在全球拥有10大研发基地、24个工业园、108个制造中心和66个营销中心，在全球范围实现了设计、制造和营销“三位一体”的网络布局。

第三，面向全球的跨国经营管理。跨国经营意味着企业要以技术、设备、资金和管理等生产要素，到境外投资办厂，开展生产和销售活动，同时还要加强企业在人力资源、企业战略和跨文化管理等方面的投资。

2013年以来，随着综合国力的不断提高，“一带一路”倡议的提出，以及中国特色社会主义已进入新时代的大背景下，中国企业汇入到全球化浪潮和国际竞争的大舞台中。中国企业管理也从最初简单粗糙的计划管理，向带有行政色彩的生产管理转变；从早期政企分开的改革和调整，到市场化和国际化背景下现代化企业管理的转型，再到企业管理的新时代，企业经营管理之道也将不断与时俱进。

第一，中国企业要从大数量到高质量的转型。从国内来看，截至2018年底，中国各类企业总数达到3474.2万户，其中新注册企业670万户。但在这庞大的数字背后，高质量发展的企业还是少数，像华为公司这样“打不死”的企业确实是凤毛麟角。

从全球范围来看，1994年，中国企业首次参加美国《财富》杂志世界500强企业评选，当时入选企业只有3家。经过25年的追赶，目前中国企业终于在企业上榜数量上赶超美国，但是在盈利能力和核心竞争力等方面的提升将会是长期的过程。中国企业仍要持开放包容的态度，继续向世界各国企业学习取经，特别是在技术密集型的高精尖端制造方面，摒弃机会主义和功利主义思维，实现企业“强壮”发展的转型升级。这不仅是企业自身发展的需要，也是中国经济高质量发展的需要。

第二，中国企业管理的经验总结和理论升华要从特殊性到普遍性的转变。长期以来，中国企业既学习借鉴了前苏联、欧美和日本等国外先进管理经验和理论，也探索了各种本土化管理方式，形成具有特色的经营管理范式。如华为集团打不死的“技工贸”模式、联想集团的“贸工技”模式、从传统企业到智能制造转型的海尔模式，以及从代工到高端制造的万向模式。

但实际上，中西企业文化和管理经验已经在中国企业管理实践的大熔炉中被研磨和重新塑造，从而形成一种全新的、带有普遍性的中国企业管理范式。但这种范式是什么？其普遍性意义如何？目前尚未有明确和统一的表述，需要进行有针对性总结、凝练和理论建构。

第三，中国企业的跨国经营管理如何从被动到主动，从自卑到自信的华丽转身。最近热播的由美国前总统奥巴马夫妇拍摄的纪录片《美国工厂》，即讲述了曹德旺的福耀集团于2014年主动到美国开办工厂所遇到的一系列管理和文化冲突问题。从福耀集团的海外投资可以看出，中国企业的跨国经营，不仅仅是设厂挣钱那么简单，涉及到企业管理的自信、跨国经营管理的价值理念和方法，企业发展战略，以及跨文化管理的能力等方面的问题；不仅是生产能力的输出，也是企业管理模式和管理经验的输出。作为一家民营企业，经过5年的摸索和磨合，福耀集团已积累了丰富的跨国文化管理经验，企业生产取得初步成功。

第四，中国企业管理的深层次转型升级。从器物到精神层面，从文化价值观，到重视和强调方法论和企业家精神。作为具有生命周期的组织，企业要想基业长青的话，必须具有核心主业和竞争力，它所输出的就不仅是产品和服务，还有生产和管理方式，以及企业使命、文化价值观和方法论等思想内涵。无论是在国内经营，还是“走出去”发展，企业都要讲好自己的故事。

第五，物联网时代企业将面临管理的革命。随着互联网、大数据、人工智能技术的迅速发展，及其与实体经济的深度融合，中国企业正处于向“互联网+”和“中国智造”转型升级的重要阶段，传统的战略、组织、交易、商业，以及价值创造和获取模式等已面临被颠覆的可能。特别是2019年，中国企业面对着非常不利的内外经营环境，更需要进行一场管理的革命。真正把企业作为管理的对象，让企业成为高效组织，实现企业的高效运行和高效益产出，最终实现中国经济的高质量发展目标。

经过70年不断的探索、学习、借鉴和应用，中国企业管理经历了“以苏为师”到本土化探索调整，到借鉴欧美和日本管理经验和理论，再到融合创新和渐成一体的过程。企业管理也从经验到科学，从传统到现代，最终走上管理现代化的发展轨道。中西融合的企业管理，其发展变迁一直在路上。

70年企业的发展和变革，70年企业管理的不断探索，70年对境外企业的学习、模仿和追赶，70年的企业管理，也从简单到复杂，从单一到多元，从向国外学习借鉴和应用创新，到贯通古今，中西融合，从容应对跨国经营和跨文化管理问题，中国式企业管理渐趋成型，为企业管理理论和实践的丰富和发展贡献了中国企业和企业家的智慧和中国方案。

关于作者 | 巫云仙：中国政法大学商学院教授

文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》2019年10月刊，内容有删减