创新成就辉煌 文化助力筑梦

          东风日产乘用车公司成立于2003年6月16日，是东风汽车公司旗下重要的乘用车板块，现有员工1.6万人。公司现已形成花都、襄阳、郑州和大连四大基地“纵贯南北、各有侧重”的战略布局。公司整车年生产能力为100万辆，2015年有望突破150万辆。

作为一家年轻的企业，东风日产始终秉承“人·车·生活”的企业愿景、“不甘平庸、勇于开拓”的企业精神和“共创价值、共谋福祉”的企业使命，在过去九年中取得了骄人的业绩：年产值从初建时的80亿元上升到2011年的941亿元；年销量从2003年的6.5万辆增长14倍达到2011年的80.86万辆，跃居行业第四位，发展速度连续多年保持3倍于行业的平均水平。

探究东风日产的快速成长之谜，会发现是企业在管理、研发、采购、制造、营销等全价值链的持续创新并保持旺盛的创新激情，才促成了企业以“长青树”的姿态领跑于行业。

推进管理创新  构筑文化驱动

东风日产根植于广东这片中国最早改革开放的热土，吸纳了广东开放、创新、务实、包容的文化特质。所以，自2003年创立以来，企业就保持了这种文化和风格，不断推进各项管理创新，并将管理创新形成一种组织记忆，使之成为公司高速增长的文化支撑和精神动力。

1、颁布《东风日产行动纲领》。《东风日产行动纲领》编制历时一年，前后修改达20多稿，是“集众贤智慧，铸企业灵魂”的过程，从企业愿景、使命、价值观以及基本管理理念、流程等方面达成一致。《东风日产行动纲领》的出台，确定了公司跨文化管理的共同心理契约，使公司成为拥有共同信念与价值观的行动者，实现了“一个团队，一个信念，一种声音”，构建了“领先半步、步步为营”的赢的体制，这样的文化使公司具备了比竞争对手无可比拟的优势。

2、发布《东风日产高管宣言》。《东风日产高管宣言》的核心是“五提倡五反对”（提倡做事文化，反对人为壁垒；提倡容错文化，反对苛责文化；提倡长效思维，反对任期意识；提倡创新进取，反对固步自封；提倡责任奉献，反对拜权主义），以此告诫公司高管和全体员工既要充分发挥大公司和股东的优势，提高运用资源的能力，更要保有小企业的灵活和赖以成功的对市场的敏锐，避免大企业病，确保企业健康快速发展。

3、自我省察、寻找短板的高管论坛。一年一度的高管论坛，可以说是东风日产内部扩大的、创新的、开放的“民主生活会”。2010年7月，公司对照年产销100万辆事业计划，通过高管论坛的形式，自我省察、寻找短板；2011年11月，实现三大生产基地战略布局、启辰自主品牌建网全面展开，并明确“两年超百万、五年翻一番”的“十二五”目标的东风日产，再度举办高管论坛，高管们通过畅所欲言的交流，最终形成统一的思想和意志。

4、开展年度管理改善活动。2011年7月，东风日产还在全公司开展了为期半年的以“自省提升效率•变革助力筑梦”为主题的年度管理改善活动，通过改善，一是做到制度流程更加优化，提高员工对通过变革提升组织效率的认同度，增强员工对制度流程等管理规定的敬畏心，让员工在业务循环中树立上游以下游为客户的服务意识；二是从长远规划方面促使公司管理诊断常态化，组织效率最优化。

以上几个案例只是东风日产在管理创新方面的一个缩影。创新来源于实践，创新创造了精彩。近年来，通过持续推进管理创新，东风日产目前形成了在业界引以为傲的文化特质，企业发展不断跃上新境界。今年8月21日，东风集团管理创新现场报告会在东风日产召开，东风集团董事长、党委书记徐平对东风日产的企业管理创新给予高度评价，东风集团各板块负责人现场观摩了东风日产的创新成果。

推进研发创新  提升自主能力

在研发领域，创新举措也演绎得淋漓尽致。东风日产通过研发模式的创新，比如通过全新开发新产品，不断满足客户的期待。

今年4月23日，东风日产自主品牌首款量产车型启辰D50上市。9月8日，启辰品牌诞生两周年之际，东风日产宣布启辰品牌第二款新车——启辰R50正式上市。这两款由东风日产技术中心自主研发的自主品牌量产车型，自上市以来，深受消费者喜爱。截至2012年9月19日，两款车累计实现销量20810辆，荣获中国合资自主品牌销量冠军。启辰D50、启辰R50以老外的品质、老乡的成本，赢得了中国消费者的信赖，体现了企业的自主创新实力。

做自主品牌，推出启辰，是东风日产致力于打造属于中国的、具有全价值链体系竞争实力的长青品牌的伟大梦想实践。启辰延续着东风日产一贯的体系力和全价值链资源整合的思路，坚持体系标准、平行建设、整合优势资源，从而实现“起点即领先”的基本战略。

启辰的体系，是在东风日产长期合资实践中积累的体系能力、全价值链优质资源和发展战略及经验的基础上，以全球标准，着眼中国打造的自主体系。这个体系不仅是东风日产体系力的内化和升华，更使得启辰自身成为具备全价值链竞争力和创新潜力的新平台。可以说，启辰是站在巨人的肩膀上摘星，更是紧扣自主能力的伟大产业实践。

推进采购创新  力促降本增效

在采购领域的创新，主要体现在对采购的流程进行优化或再造，从而降低采购成本，确保企业增效。

1、首创“新商流”采购模式。东风日产的新商流采购模式，是目前国内和国际上少见的钢材集中采购模式，也是集中采购降成本的有益尝试和重大突破。主要是通过推出钢材集中采购模式，将90%的零部件供应商集中到由东风日产搭建的钢材集中采购平台上，用集中采购平台的资金帮助供应商采购钢材，不仅大大缓解了配套企业的资金压力，也极大地降低了自身的生产成本，形成多赢局面。新商流模式，不仅节约了资金成本，而且更准确的掌控零件商使用钢材量，在钢厂合作中获得更大的话语权，最终达到与钢厂降低采购成本的目的。

2、与宝钢集团的合作与创新。东风日产与宝钢集团的合作，主要是双方联合设立研发团队，创新成果在产品品质提升和成本降低两方面取得显著效果。短短4年内，东风日产内制钢材国产化率从20%提高到100%，整车钢材国产化率达到85%以上，居全国合资车企领先水平；特钢、不锈钢采购国产化率从3年前的0上升到60%左右。特别值得一提的是，双方联合研发的980兆帕超高强钢已实现国产化批量应用，不仅使宝钢成为国内唯一拥有该生产技术的企业，打破了国际垄断，也为东风日产整车轻量化的绿色经济全力助航。

3、其它采购降成本的创新举措。通过创造性地制定零件发包策略，充分利用新车发包机会，达到降成本目的；通过实施日产、启辰双品牌双赢战略，与设计部门一起对现行车成本进行标杆分析，促进供应商建立健全自主降成本组织；联合技术中心，对重点供应商进行定期巡回，挖掘一切降成本的机会。统计显示，2011年，东风日产采购总部通过持续的改善与创新，仅在新车（B12D、L02B）上就实现了近3亿人民币的降成本效果。

推进制造创新  打造卓越品质

体现在制造领域的创新，主要是通过创造性地开展精益生产，从而打造卓越性能的产品。

1、业内最早引入“标杆学习法”。将花都工厂QCTSM（品质、成本、交期、安全、土气）五项指标与海外优秀工厂进行对标，找出差距，进行改善与创新。有一个案例，花都工厂涂胶班在经过作业充实度提升改善后，生产效率提升30%左右，进一步的改善遇到瓶颈，大家都认为作业充实度超过92%，改善空间很少。但是，涂胶班了解到海外一家工厂涂胶班效率比他们还高20%左右，这激起了他们的学习欲望。通过对标活动，他们派出工程师对该工厂涂胶班的作业动作进行录像。把录像拿回来后，涂胶班对照自身工作时的动作和路径进行分析，发现有很多低且无附加价值的动作。涂胶班不断分析，通过重新作业编程，经过近半年改善，在不提升工作负荷的情况下，减少作业员2名，生产效率继续提升13.4%，缩短了与标杆的差距。

2、业内首推“制造改善体验馆”。 2012年，花都工厂在十周年生日之际，在汽车行业内首推“制造改善体验馆”，将改善成果以展览展示的形式向公众开放。改善体验馆设有改善成果特色区、安全体感区、视频展播区、动态实物区、改善体验区、改善知识展现区等6大区域，陈列着各式各样的改善成果，实物、模型、说明书一应俱全，包含了品质的改善、成本的改善、时间的改善和安全的改善。

3、导入以顾客为导向的车辆质量评价系统等创新举措。导入了以顾客为导向的车辆质量评价系统、建立了工厂快速质量改善中心等创新举措。通过这些重点活动的实施，市场不良件数发生率持续低减，提高了整车出厂水平，提升了顾客满意度。东风日产在品质建设方面，始终通过严格的工序质量控制为生产提供可靠的保证，通过持续的质量改进，消除生产系统中潜在的和已暴露的各种影响同期生产的问题。

统计显示，公司PPM（工厂纳入不良率）、Short-AVES（以客户角度快速评价指标）等指标一直处于日产全球标杆水准。3MIS（3个月使用不良率）、C-SPEED（市场品质快速对策的管理指标）制造项目也达成日产全球领先水平。在J.D.Power发布的中国新车质量调研（IQS）报告中，颐达/骐达、天籁、逍客在各自细分市场名列三甲，特别是颐达/骐达名列第一；在J.D.Power发布的VDS（车辆可靠性）调查中，天籁、轩逸分获第一、第二。

推进营销创新  加速攻城略地

车市竞争日益激烈，为确保在激烈的市场竞争中脱颖而出，让消费者信赖东风日产品牌，东风日产专注于营销体制的创新，通过不断的变革，以至诚至信至高的服务赢得消费者的信赖。

1、优化专营店售后服务满意度的考核管理。主要从三个方面对专营店的售后服务满意度进行检查考核：委托第三方每月对专营店的售后服务满意度进行电话调查；每季度由第三方扮演神秘客户，深入专营店进行售后服务满意度的调查；通过第三方开展QC检查考核，调查专营店的售后服务与东风日产的要求是否一致。通过这三种检核方法，测算出成绩，将成绩结果作为专营店考核管理及返利的重要依据，以此来激励、提升专营店的服务质量。

2、在业内首家推行DOQD（每日订单快速配送）服务。在售后服务备件物流配送上，为保证顾客得到及时的服务，在业内首家推行DOQD（每日订单快速配送）服务，通过配送网络及配送方式的改善，实现全国平均到货时间从120小时缩短至29.1小时。此举虽然增加物流成本9000万元，但让客户享受到最及时、便捷的维修服务。

3、推进营销体制变革，更近距离聆听顾客的声音。为更大程度提升服务水平，获得更多的市场机会，2011年底和2012年初，东风日产推行权限更加下沉的大部制，设立了东西南北四个地区营销部，负责区域营销管理。这一变革的精髓在于，把“司令部”直接设置在战斗一线，更近距离聆听顾客的声音，提升对顾客的服务能力。

4、倾力打造“感心服务”品牌。在业内首家推出“九段全程售前购车服务”、“五个安心售后服务”、“全能管家增值服务”的“感心服务”品牌。其中，九段全程销售服务，指从客户开发、客户接待、需求分析、产品介绍、试乘试驾、产品确认、协商成交、新车交付、客户关怀等9个环节无微不至的周到服务；五个安心售后服务，指质量安心、费用安心、修后安心、时间安心、紧急时安心；全能管家增值服务，指在保险管家、二手车转换、金融服务等方面提供增值服务。

通过持续的改善和创新，2011年，东风日产首次年累计销量突破80万台，行业排名进入四强。2011年销量占东风公司乘用车销量的34.7%，企业已成为东风开放合作战略的成功体现和最具魅力的事业单元。在日产公司，中国市场的销量已超过日产全球的销量的1/4，东风日产已成日产全球最具增长性、经营最好的企业。更重要的是，东风日产取得的成绩，是质与量的同步跨越，让企业形成了稳健成长的健康态势和领先行业的竞争优势。

创新成就辉煌，文化助力筑梦。当前是一个信息化、经济一体化时代及国际形势深刻变动的时代，同时在中国汽车行业由高增长向微增长转变、市场竞争形势急剧变化的背景下，企业不断变革与创新，是应对当前形势变化的需要，是企业自身实现转型升级的需要。东风日产要达成“两年超百万、五年翻一番”的“十二五”战略目标，就必须在企业管理、研发、采购、制造、营销等领域实现创新和提升，以更加积极的姿态推动企业的全面变革和飞跃式发展。