夯实管理基础 打造文化品牌

         近年来，刘桥一矿牢固树立以人为本的管理理念，大力培育“诚信、协同、创新”企业核心价值观，大力实施精细化、信息化管理，强势推进企业文化建塑，不断加快“平安刘一、高效刘一、文明刘一、和谐刘一”建设过程，企业文化建塑让这个昔日的“老典型”焕发出新的生机和活力，近三年来，企业煤炭产量从160万吨增长到180万吨，员工人均收入逐年以5000元幅度递增，2011年，人均年收入达到6万元。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国煤炭工业文明煤矿、全国煤炭工业管理示范企业、全国煤炭系统文明煤矿、全国精神文明建设工作先进单位、全国煤炭工业“双十佳煤矿”和国家级安全质量标准化矿井、中国企业文化建设优秀单位。

一、实施文化强企，构建特色体系，提升企业文化力 

在创建实践中，刘桥一矿以集团公司“10+X”价值理念培育模式为中心，以创建人本精细化管理要素为核心，经过积极探索和系统推进，形成了“二二二二” （四个二）完整的企业文化体系，即，二大引领体系（愿景引领、理念引领）、二大支持体系（行为素养支持、科室标准化支持），二个子文化体系（安全文化建设体系，学习型建设体系），二个基本体系（精细化的现场管理标准体系、精细化的岗位作业管理体系），形成了一套适合企业自身特点的管理模式，实现了文化和管理的同频共振，互相促进，共同发展。

二、 强化理念渗透，统一员工思想，增强企业凝聚力 

（一）正确引导，自动自发。为使企业的战略部署和企业理念深入人心，我们通过报纸、电视、网站等渠道广泛开展宣传活动，通过层层开展研讨会、座谈会、论文征集活动，挖掘其丰富的内涵，同时将印制精致、对企业理念进行个性化的阐述的《企业文化手册》，发放给每个员工，让万名职工家属同读一本书。为了实现企业理念的全员认同和自觉统一，我们在工业广场、主要通道、生产车间、区队办公楼、员工换班室等醒目的地方悬挂了企业发展方略标语和企业理念牌版，充分利用橱窗专栏、座谈研讨、电视广播、报纸媒体、培训学习、理念考试等多种手段，大张旗鼓地开展企业理念宣灌活动，使企业理念深入到了区队、班组、车间，家庭；与此同时，我们还在信笺、名片、文件夹、手提袋以及员工工作服等印制企业标识，张贴企业理念，全矿从机关到基层、从地面到井下，从工业场所到生活区域随处可见标有企业标识的理念牌版、站牌、专栏，时时处处洋溢着企业文化的气息，使员工在潜移默化中受到熏陶，自觉地把企业的战略思想和企业理念扎根于心中，从而统一了员工思想，凝聚了人心，增强了企业凝聚力。

（二）重点突破，强制规范。我们从抓员工日常行为做起，规范员工一言一行，广泛推行7类20句文明用语，明确员工行为岗位禁忌。在此基础上，出台了《关于进一步规范升旗礼仪、佩戴徽章的通知》等文件，进一步细化了升旗礼仪、徽章佩戴等考核标准及细则；推行班前礼仪七步法，专门下发了《刘桥一矿生产一二线单位班前礼仪流程》及相关要求，从班前会程序、集体入井、集体行走到现场操作再到集体升井都进行细化和固化。目前，员工上下班自觉排队，一字成行，靠右行走，员工见面互相敬礼，打电话时说“你好”、“再见”，“弯腰捡起一片文明、微笑传递一份真情”的镜头随时随处可见，以“礼节、礼貌、礼仪”为内容的三礼行为蔚然成风。

三、拓展行为内涵，加强基本功训练，增强企业组织力 

（一）强化员工6s行为养成，夯实了精细人本管理基础。一是以6s的20项要素为员工基本行为规范，下大力气提高员工的素养，营造“人造环境，环境育人”的氛围。按照集团公司企业文化6S管理统一要求，结合企业实际，把6S融入到具体的岗位行为规范细节中，先后制定了《刘桥一矿员工行为规范》、《岗位职业道德规范》等一系列制度措施，为企业管理升级，员工素质提升注入了活力。二是坚持以现场管理为重点，在井上、井下全面推行“6S”管理，通过建立健全各工种、各岗位目标管理看板和岗位职责看板，把岗位职责，工作标准、考核要求等公布上墙，推行目视化管理，提高了员工对自身岗位职责、岗位要求、应知应会等认知程度。目前，我矿井下环境的整理清洁井然有序，各种工具、材料分门别类摆放整齐，标志牌上清楚地注明了材料种类、规格、数量及责任人。井下从大巷到掘进头干干净净、整整齐齐，不仅改善了员工的作业环境，为安全生产创造了非常好的条件，更使员工的精神面貌和工作质量得到大幅度提高。

（二）强势推行准军事管理，促进管理进一步升级。实践证明，通过规范员工行为，可以不断培育和形成员工按章作业、遵规守纪的安全素养，确保各项安全指令和措施落实到位。2009年三月份，我矿先后出台了《刘桥一矿准军事化管理实施办法》、《刘桥一矿准军事化管理若干规定》，以“员工行走整齐化；行为举止文明化；穿戴着装整洁化；环境卫生清洁化；干部言行示范化；会议礼仪规范化”为目标，从“服从、执行、请示、报告、守时”等十六个方面，出台了三十项措施，明确员工行为岗位禁忌，以军事化管理塑造员工昂扬向上的精神风貌，干练高效的行为风格，令行禁止的纪律观念，进而促进全矿上下，纪律严明，令行禁止，雷厉风行，从严管理风气的养成。

我们根据构建本质安全型矿井工作实际，将管理触角进一步延伸到井下，以“五精”管理为指导，推广运用对标管理、“三三整理”等安全管理方法，深化看板、标识、定置、编码管理，提升管理水平，促进管理升级。将班组建设与准军事化管理相融合，推行了准军事化管理“三步走”流程体系。目前，在生产一二线等基层科区中，准军事化管理已显现了突出成效，呈现出“点名答到军事化、会场纪律军事化、工作分配军事化、执行监督军事化、考核验收军事化”的良好态势。

四、实施精细管理，严格考核兑现，提升企业执行力 

（一）建立了覆盖全员的5E岗位精细管理标准，奠定精细化人本管理基础。我们整合、梳理、改进和完善原有的管理制度及岗位标准，对所有岗位、不同工种的具体标准、管理流程、工序流程进行再梳理，制定工作程序标准。建立并实施了5E管理标准体系和6S四项管理技术。把应知标准、应会标准、基本行为标准、工作责任标准、工作流程标准、岗位职业道德标准、岗位综合考核评价标准等内容全部纳入管理标准中。通过对岗位标准的制定、确认、贯彻、兑现、调节、对照、提升，形成完整的标准攀升体系，呈现螺旋式上升的管理流程，对每个岗位、每项工作任务、每个时间段、每一工作场所进行细化管理，体现“日事日毕，日清日高”的管理思想，确保人人有标准，事事有标准，时时有标准，处处有标准。 

（二）实行走动式管理，为精细化人本管理提供可靠保证

走动式管理就是要求管理者从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，按照“定责任、定次数、定线路、定区域、定重点、定时段、定程序、定奖罚、定考核通报讲评”以及“查 ‘三违’、查隐患、查设备运行、查工程质量、查规程措施落实、查工序衔接配合、查作业环境文明生产、查成本物耗情况、查 ‘两述一化’、查预想确认、查 ‘三三整理’、查应知应会”的原则，到现场发现问题、解决问题。我们从解决现场管理中的“盲时、盲区”入手，在全矿副科级及以上管理人员中开展干部走动式管理，实行了全时空、全天候、 全过程的动态监督检查，逐步构建起了现场管理无死角、盲区检查无缺漏的流程管控模式。

我矿干部走动式管理主要有以下几个特点：一是纳入计划管理。根据下一月的所有施工地点，矿排定干部走动式管理的区域和需要检查的重点地点与一般地点，并根据各业务科室分管的业务和不同人员的职责范围排定具体的走动式管理区域。二是严格现场记录。各级领导干部在入井前必须到信息站填写走动式管理的区域、地点，到现场必须执行每班三汇报，调度指挥中心做好详细记录；每个地点 （工作面）都设置走动式管理信息卡，检查结束后要及时填写，能现场解决的问题必须现场解决，不能现场解决的问题必须现场提出整改意见，并通知责任单位限期整改，确保实现闭环管理。三是加强盲时、盲区管理。分别对带班期间和其他入井期间特殊时段的走动式管理时间进行了明确，对加强“一通三防”、防治水、斜巷运输、顶板管理等关键环节的检查进行了要求，确保了薄弱时间、重点地区的安全监督检查。四是严格考核落实。每月28日前由安全监察部牵头，调度指挥中心、监察科参与，对全矿所有副科级及以上管理人员开展干部走动式管理情况进行考核，并将考核结果在公示栏内进行公示。

（三）建立完善“三卡、一栏、一站、一板”，丰富精细化人本管理的载体。“三卡”即员工ABC卡。员工A卡是三卡的基础，由员工根据当班作业情况对照精细化人本管理标准自评，内容包括工作任务、工作质量、成本消耗、设备管理、6s等内容；员工B卡由当班班长根据员工A卡得分情况和班组安排工作完成情况综合评定考核，并当班排出名次公布上墙；员工C卡为员工当月综合考核卡，由员工所在单位根据AB两卡得分情况，逐日打分月底公布上墙，做为全月分配的依据。“一栏”即科区务公开栏，用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况，实现管理透明化。“一板”即现场管理看板，内容包括各种卫生责任区划分、现场物资管理、员工考核等，使“日清日高”成为现实。目前，在推行精细人本管理的单位，工作现场大到大型设备小到一个扳道器、门窗玻璃都有明确的责任人，使每个管理细节都有人落实，有人督查。

（四）严格考核，推行“三工并存”、“动态转换”，增强精细化人本管理的驱动力。为规范管理、严格考核，我们根据精细化人本管理内容和标准，制定了《刘桥一矿精细化人本管理的意见》，规定了考核的目标、考核的载体、考核的标准以及操作程序等，实行班讲评、日排名、月考核，使优秀员工更优秀，试用员工通过考核转换进入合格、优秀员工行列。使所有员工争先恐后，增强了管理工作的竞争力。基层区队都能根据员工ABC三卡考核结果，依据工作任务、工作质量、成本消耗、设备管理和6s行为规范综合考评，按照20%、70%、10%的比例评出优秀员工、合格员工和试用员工。为了增强“三工并存”的考核力度，将每月考核结果同员工工资挂钩，并规定连续五天被评为试用员工的实行单位内部待岗，连续三个月被评为试用员工的，进矿人力资源部学习培训。

五、坚持以人为本，创新人才机制、提升企业核心竞争力 

（一）积极建立“人才储备中心”。进一步完善了“干部责任追究、干部绩效考核、干部轮岗交流”和后备人才库的管理制度，做好后备人才的选拔、培养、考核，建立了“管理干部、技术人才、班组长”后备人才库，对后备人才进行跟踪管理，做到了有备有用；坚持变身份管理为岗位管理，坚持凭实绩用干部，凭贡献论奖惩。积极推进“大学生班队长”工程，组建大中专毕业生采掘班队，推动和加快技术人才技能升级。

（二）大力实施“金蓝领”培训工程。重点提高青年工人技师在员工队伍中的数量和比例，建立完善了“培养、考核、测评、使用、待遇”一体化激励机制，实行高端带动，在一、二线单位副队长以下员工中开展“评选25名符合条件的高级技能工人”工作，并对评高级技能工每月给予400元津贴，2011年，共聘用了1354名初级工、686名中级工、127名高级工、2名技师，极大调动和提高员工学知识、学技能、学本领的积极性和主动性。

（三）强势推行“人才工厂”。结合规范员工实际操作中的安全行为要求，我矿在集团公司首家成立了集机电、通风、综采等专业一体的员工基本功训练基地，让员工在实际操作训练中，能直观的看到真正的规范操作行为，产生了较强的视觉冲击力，避免了过去只是停留在纯粹的记忆操作标准，而不能真正领会规范操作实质的现象，切实提高了员工“事前预防、紧急状态处置、自救和互救”等能力。最近两年，我矿在集团公司岗位达标抽考中，以100%的合格率、95%的优秀率位居首位。

（四）用心营造“企业学校”。满足员工学习的需要，是尊重员工最好的表现。为了满足不同文化层次、不同专业、不同岗位、不同技能水平的员工学习需求，进一步营造“企业是学校，岗位是课堂”的学习氛围，该矿还通过干部管理学院、成人中专班、四个一、员工周六安全活动日等形式，大力开展岗位练兵、技术比武、岗位成才、导师带徒等活动，通过选派人员外出深造、邀请专家讲座、员工培训等学习方式，提高了广大干部员工的素质，培养了一大批生产骨干力量。

（五）精心打造“创新成果孵化器”。为培养职工的创新意识，激发职工创新的源动力，我们致力于“小技术、小窍门、小革新、小节约、小建议、小发明、小设计、小绝活”为主题“八小创新”活动，让职工唱好创新“大戏”，按照“有资金、有领头人、有创新方向、有活动机制”的建设原则，先后投资数十万元打造“创新成果孵化器”，成立了机电科“黄建华创新工作室”和通防部“丁岩四创新工作室”，在此基础上，我们把“创新工作室当成“创新酵母”，开展有针对性的拜师学艺活动。去年以来，全矿一百多名创新能手与200多名员工结成“创新对子”，矿区创新工作不在是“技术大拿”的事。一股“学技术、练本领，人人争当技能大师”的良好氛围在我矿愈来愈浓，形成了一个良性的、科学的技能人才管理新模式，企业创新力进一步被“激活”。

六、推进安全文化建设，提升安全管理水平，增强企业保障力 

倡导和弘扬安全文化是当前安全管理的大方向。在近三十年的改革发展历程中，我矿安全文化建设从无到有、由浅入深、以点带面、从表象认识到升华到理性思考，经历了一个认识逐步深化，内容不断丰富，思路逐步开阔，成效日益明显的发展过程，通过长期的文化探索和实践，我们深深感到：安全生产的核心是人，要实现矿井本质安全，必须在思想上“铸魂”，通过培育安全文化，建设高素质的员工队伍；必须坚持超前防控、系统思考，超前在人的行为自控、物的状态掌控上下真功夫，牢牢抓住安全管理的主动权。由此，我们提出“三全管理”，其中“全员管理”，涵盖全矿从井上到井下所有员工，从领导到普通员工，都建立一个管理模块，都有严格的行为标准和管理标准，实现全员管理标准化；“全方位管理”，对矿井每个空间、每一个区域、每个岗位均实施了动态化、定置化管理控制，确保各项工作井然有序；“全过程管理”，对每项工序的全部过程都有标准、有考核、有监督，制订了员工从家出来上班到工作岗位作业、再到下班回家整个过程，都建立严格的行为规范、工作标准和考核指标；同时我们结合集团公司“136”安全文化建塑模式中提出的 “六化”建设格局，积极探索，系统挖掘，深入实践，构建实施了独具特色的“三全六化”安全文化管理模式。

在具体实践中，一是完善愿景体系，加强目标引领。引导、鼓励基层单位开发独具本岗位特色的安全目标愿景和职工安全格言，建立完善了矿、队、班组、员工四级安全愿景系统，从而形成了全矿的安全目标愿景金字塔。利用周六安全活动、班前会加强理念宣灌、渗透，切实入耳、入脑、入心，变为员工的自觉行动。二是加强“三基”建设，营造安全环境。以安全质量标准化建设为主线，持之以恒地开展安全质量标准化创建工作，由各系统分管领导挂帅，强化对安全质量标准化工作的创建、监督和管理，实现周检查月考核，走动式巡查与动态达标相结合，确保安全质量标准化工作开展有力度、落实有进度、推进有深度。以推动区队建设为主线，发挥区队在安全管理中的基础作用，积极搭建区队在技术、管理、人才等方面的交流平台，通过将安全文化、学习型组织、四好班子建设、安全示范科区创建等要素融入到区队日常管理中，丰富区队管理内涵，提升基层管理水平。以加强业务培训为主线，大力推行区队内部培训、走动式培训和班前会培训，加强全员安全培训与特殊工种培训，把职工素质达标作为重要考核项目与收入挂钩、与评先争优挂钩，实施职工培训和安全效果积分卡制度，坚持用安全技能教育人、用亲情教育引导人、用监督管理规范人，促进职工作业行为养成，练好安全素质基本功。三是制定安全举措，构建管理体系。对班前会、入井前、井下乘车途中、作业过程、现场交接班、收工升井等六大过程，都制定了安全规范的行为、动作要领，在工作头面悬挂安全确认看板、危险源辨识牌板，每班三次对人、机、环境进行安全确认。依托安监、群安、青安和中层干部带班巡察，收集安全隐患信息，指定业务单位处理，并跟踪落实处理情况，直至隐患消除。编印手指口述和岗位描述“操作”手册，实行准军事化管理，规范员工上岗行为。