况阳： 为何绩效管理部应该废除

文 / 况阳

2014年，当代管理咨询大师拉姆·查兰提出要“炸掉人力资源部”，在他看来，大多数公司的人力资源部不能和业务需求有效结合，应该被炸掉。可如今，五年过去了，各公司的人力资源部依然挺立着，似乎人力资源这片土壤依旧生机盎然。

果真如此吗？是否在生机中藏着危机？还是表面平静之下是各种暗潮涌动呢？

或许，人力资源部过于庞大，一时间不可能被连根拔掉，但人力资源部的某些下层机构应该被废除。

为何绩效管理部是当下最应被废除的部门？这得从整个绩效管理的演进史去看。绩效管理演进到现在，共经历了四代：考勤、绩效考核、绩效管理和绩效使能（见图1）。

第零代叫考勤，以上下班打卡为主要标识。它是蒸汽时代的产物。蒸汽时代大致始于1760年到1840年这段时间，它首次将农民从田地赶到了工厂，把农民变成了工人，由于当时工人受教育程度普遍较低，工厂劳动中绝大多数又都是体力活，工作枯燥乏味，工人上班的动机仅仅是为了维持一份生计，谈不上工作热情。在这种情况下，工厂设置了大量的监工，负责监视工人到岗情况，以及劳作过程中是否有偷懒和磨洋工。所以，那时的绩效考核，就是单纯的考勤，看工人是否按时到岗，按实际到岗天数结算薪酬。

第一代叫绩效考核，以量化结果考核为主要标识。它是电气时代的产物。电气时代始于1840到1950这一百年左右的时间。当人类社会从蒸汽时代进入到电气时代以后，工厂对工人的受教育程度有了一定的要求，这个时代单纯的上下班打卡已经难以衡量工人的产出了，于是从泰勒引入科学管理开始，工厂开始对工人的产出进行精确的量化考核，多劳多得，少劳少得。只看结果，不看过程。

第二代叫绩效管理，以目标管理加考核管理为主要标识。它是信息时代的产物。信息时代始于1950到2016这段时间。人类社会演进到信息社会以后，公司对工人的受教育程度进一步提高，企业需要知识型员工才能胜任。而知识型员工的产出相对较难以量化，风险也更难以掌控。于是，企业进入计划经济时代，在确定是否要做一件事情时，必须先设定好一个目标，瞄准这个目标去努力。从个人的角度出发，有了明确的目标后，工作就有了方向性指引，工作动力就会更强。因此，目标管理被引入到绩效管理中，目标管理与绩效考核共同构成了绩效管理的两大关键部件。

绩效使能是绩效管理发展到人工智能时代的必然形式。以2016年谷歌的阿尔法狗战胜韩国围棋大师李世石为标志性事件，正式开启人工智能时代。人工智能时代，低端重复性劳动正逐渐被人工智能取代。机器人正越来越多地进入到像富士康这样的传统工厂，取代人工劳作。人工智能时代，需要科学家型人才。华为在全球建立了超过24个研究所，囊括了包括数学家、材料学家、物理学家、化学家等大量科学家型人才，其2012实验室下设立有欧拉实验室、瓦特实验室、诺亚方舟实验室等聚焦面向未来的研究组织，阿里自建了达摩院，百度2016年也成立了自己的人工智能实验室。人工智能时代，比拼的不是商业模式，而是科技实力。当人口红利消失以后，互联网终归要回到用科技实力说话的现实，各自纷纷加大了对科技的投入。

绩效使能是指以激发员工内在动机为目的，充分满足员工自主、胜任和关系三种基本需求，从而释放其创造性的新型绩效管理方式。

企业如果要想促进内部的大创新，它就要废除掉过时的绩效管理部，从绩效管理进入到绩效使能时代。

即便不从绩效管理的演进史去看当下的绩效管理，单纯从绩效管理部本身与业务部门的疏离去分析，绩效管理部也应当被废除，为什么？

首先，从实际效果看，绩效管理部所极力维护的大一统绩效管理方法论不适应差异化的业务需要。当今公司的业务基本都是多元化的，华为从运营商一棵大树成长为包括运营商、企业、消费者等业务板块在内的一片森林，BAT也几乎全线出击，既进军云计算等高科技领域，也守住各自发家的互联网平台。如此多元化的业务，很难想象用一套绩效管理方法论进行管理。例如，运营商市场、云计算市场都是2B场景，2B场景追求高稳定性、高可靠性和低风险性，追求一次性把事情做对，因此必须要有严格的品质管控流程，不能有一丝一毫的偏差，在这种场景下，可以适用传统的制定目标、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通四步曲。但消费电子市场是2C场景，用户对可靠性的要求并没有那么高，手机偶尔出现一次问题，大不了重启一下，只要不频繁出现，消费者是可以接受偶然性失误的。在这种场景下，绩效管理就不能僵化地按照原有的绩效管理四步曲展开，也许目标就是在不断的尝试中探寻出来的，一开始就把目标定出来并不现实，过程中主管也很难进行绩效辅导。

其次，从时间频度看，绩效管理部所要求的固定绩效管理节奏脱离实际业务节奏。大多公司的绩效管理均是以半年度/年度为周期，对员工进行半年度/一年一度的目标设定和绩效考核。而如今已经进入高度不确定的VUCA时代，这种节奏无疑太慢。僵化地按照固定的时间节奏推进绩效管理动作的实施，就变成了为了绩效管理而绩效管理。VUCA时代，不应该有固定的绩效管理周期，各业务应当基于自身业务节奏，自行设定各自的项目周期。绩效管理部的中央管控职能完全没有意义。

最后，试问一下，绩效管理部存在的价值到底是什么？公司绩效管理部设立的初衷主要有两个：绩效管理政策的制定、绩效管理方法论的赋能以及推行。VUCA时代，无论在2C市场，还是在2B市场，战略都是打出来的，很少能规划出来。公司各块业务为求发展，普遍经历着一日千里的巨变，唯有不断快速试错才能实现突破。而作为中央管控职能的绩效管理部，远离业务线十万八千里，很难快速捕捉到业务的变化实质，在不了解业务的情况下，如何能制定出有效的绩效管理政策？另外，绩效管理方法论的赋能，完全可以转交给企业大学去做，他们在赋能上更专业也更有方法，绩效管理动作的精准实施，也可以转交给共享服务中心（SSC）去做，甚至直接由智能的IT平台去自动化完成。

诸君请自问：

1、你公司的绩效管理部HR多久没出现在业务部门了？一年有几天？

2、在仅有的几次出现中，绩效管理部HR对你们的帮助究竟有多大？是不是只是单纯的老三篇的照本宣科？

3、你部门员工吐槽的绩效管理问题中，绩效管理部能解决多少？又解决了多少？

当你思考这些问题的时候，会不禁大吃一惊，绩效管理部一年通常只会在目标设定和绩效考核的档口出现几天，他们最多只能做做方法论的培训，其他的好像也没什么帮助，员工吐槽的绩效管理问题，绩效管理部貌似什么也做不了。

2012年，当我在华为转行从事人力资源工作时，最先调入的是研究所的绩效管理部，当时有近三个人在从事绩效管理的专职工作，但到2013年，整个绩效管理模块已经基本撤销，只剩下0.1个人力在继续维系。取消之后，似乎对业务部门并没有什么太大的影响！当一个部门取消和不取消，没有让它的客户感到一丝一毫的痛时，说明这个部门确实已寿终正寝了！但奇怪的是，更贴近业务的下层绩效管理部被废除了，更远离业务的公司层面的绩效管理部却依旧存在着，令人不解。

绩效管理部完全没有单独存在的必要。它应当被立即、马上废除！那么，废除之后的新时代应当是什么呢？

前面已经分析过绩效管理的四个时代，绩效使能是绩效管理的最新阶段。这是否意味着要建立一个新的绩效使能部呢？

NO！在业务差异化如此巨大的今天，任何单一职能部门，都无法有效地促成员工更好地释放自身的绩效潜能。

那么，解决之道是什么呢？成立绩效使能委员会！

绩效使能委员会，是以促进员工绩效提升为根本目标的虚拟的委员会组织。它有别于传统的行政组织。委员会组织和行政组织的最大区别，是它不是长官负责制，不自上而下的发号施令，而是所有委员会成员共同参与、群策群力，因而它能充分地考虑各单元的差异性。

如今，在任一家规模稍微大一点的公司，绩效管理都是四世同堂，既存在0.0的考勤，也存在1.0的考核，还存在2.0的绩效管理（目标制定+绩效考核），而企业如果想在人工智能时代占有一席之地，它还必须通过3.0的绩效使能去释放员工的内在动机，进而促进创新。不同业务特点不一样，所处发展阶段不一样，相应的绩效管理阶段也应有所不同。传统的绩效管理部是功能型行政组织，它是公司制时代的产物，试图通过大一统的行政命令统管全公司的绩效管理，它无力应对业务的千差万别，它应当被更灵活的、兼顾业务差异性的委员会型组织所取代。委员会型组织才是VUCA时代企业的典型治理模式。

关于作者 | 况阳：阿里巴巴高级组织发展专家，《绩效使能》作者

文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》2019年11月刊，内容有删减