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海底捞传销式“师徒制”的创新实践启示

 


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企业的竞争,说到底是一群人与另外一群人的竞争,即人才的竞争,而人才竞争的背后无疑是文化的竞争。最近笔者和几个朋友聊天,一不小心聊到了海底捞的师徒制——海底捞采用独特的师徒制,店长可直接从自己所培养的徒弟、徒孙的经营业绩中获得丰厚回报,这点和传销的“拉人头”很像,徒弟越多,则利润越丰厚。于是有人认为这就是海底捞对传销精髓的特色化应用,也有人认为这是对常见师徒制的创新…….大家讨论的很激烈,但最终并没有什么讨论出什么明确统一的共识。作为企业文化从业者,我想从海底捞企业文化的建设角度来尝试分析一下海底捞师徒制实践的作用及意义所在,以便能给广大企文人一些有益的启发与借鉴。

一、师徒制诞生的背景



1.师徒制诞生的理念背景
海底捞的核心价值观是“一个中心,两个基本点”,其中“一个中心”是指“双手改变命运”,两个基本点是指“以客户为中心,以勤奋者为本”。从此价值观内在逻辑看,双手改变命运既是一个过程,更是一个结果,如何做到双手改变命运呢?海底捞人认为必须要时刻做到“以客户为中心”,而要做到“以客户为中心”就必须要在内部管理上“以勤奋者为本”。海底捞向员工乃至社会大众清晰的传递了他们以“勤奋者”为本的理念——只要你在为客户服务的过程中能勤奋、敬业、诚信的做事,就可以实现凭借自己双手改变命运,发家致富的梦想。

海底捞师徒制正是在海底捞“双手改变命运”核心价值观的基础上而诞生的海底捞特色制度。稍微了解海底捞情况的人都知道,对于海底捞中层管理者,尤其是店长级的员工而言,其正是依靠自己的双手,从基层员工一步步成长起来的——海底捞的店长基本没有空降兵,都是从一线员工干起来的。无疑海底捞的店长本身就是一名合格乃至优秀的以客户为中心的“勤奋者”。我们知道对管理者来说除了带领团队完成公司的目标外,更重要的工作是培养人才,尤其是培养一批能征善战、和自己一样甚至超过自己能力的人才。因此,海底捞的师徒制正是其“以勤奋者为本”理念的一个灵活实践——对于店长这样的勤奋者来说,通过让店长依靠自己的双手,不断培养出能够独当一面的新店长,随后则可直接获得徒弟、徒孙店的利润提成,且带出多位徒弟可获多家店的提成。显然这种传销式的“店长”培养模式牢牢的把店长、员工捆绑在了一起,高度统一了员工与管理层的利益,轻轻松松的就实现了华为所说的“力出一孔,利出一孔”的良好管理状态。

2.师徒制诞生的一贯传统
师徒制是餐饮行业的惯例,也同样是海底捞人才培养的优良传统。早在海底捞事业发展初期,张勇就是杨小丽的师傅,杨小丽是袁华强的师傅,袁华强是林忆的师傅。除董事长张勇外,其他3个人的脱颖而出,都得益于师傅手把手的传帮带和悉心培养。

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二、传销式“师徒制”的亮点。



1.培养下属,就是为利己,激励店长培养更多的店长,而不怕“教出徒弟,饿死师傅”。

海底捞店长的工资分为基本工资和浮动工资。其中浮动工资属于利润分享范畴,店长有两种方案供选择,且可选择利润最大的方案:一是自身餐厅利润2.8%,店长一心一意把自己的店经营好即可;二是通过带徒弟,分享徒弟乃至徒孙餐饮利润。店长最终浮动工资=自身餐厅利润0.4%+徒弟餐厅数量*徒弟餐厅利润3.1%+徒孙餐厅数量*徒孙餐厅利润1.5%。我们如果以自身餐厅每月100万利润为例,则店长如果只干好自己的餐厅,则可得到2.8万的奖金;但是如果店长带出了2个徒弟店(每月利润也为100万),则店长仅徒弟店的利润分成就可达到2*100*3.1%=6.2万。

显然,对于店长来说,做好自己的店重要,但带徒弟,带更多的徒弟可能更加重要。海底捞通过这个方式,让店长通过利他的行为,培养更多的替代者,实现最终的利己。无疑,这种“拉人头”的模式,极大的提升了老店长(师傅)带徒弟的积极性,使得他们不仅对徒弟倾囊相授,还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置,开店以后帮助徒弟店提升评级(脱C)和培训服务员。尽管徒弟店的评级并不影响师傅店评级,但只有徒弟店也达到A级,才有资格发展徒孙店。

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2.老店长既要带好徒弟,又不能荒废自己的店。

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从上表我们可看出,海底捞的店长首先要自己的店达到A级才有资格提名自己的徒弟担任新的店长(公司对候选人不加干涉),才有机会从徒弟的业绩中拿到3.1%的利润提成。同时,海底捞的老店长如果选择方案二的激励方式,则按一个月盈利100万来算,老店长在这方面的浮动月将近收入仅有4000元。虽然额度不大,但这部分激励对店长和公司而言意义重大——店长有义务保证自己门店财务运营健康。另外,海底捞公司会要求店长平均每两年开设一家新餐厅,且公司会考虑将新店长原有餐厅的员工提升至更高职位。可见,海底捞这种传销式的“师徒制”在实践中确实能够实现细胞裂变式的快速增长,故截至2019年6月,海底捞已有320多名现任店长及逾400名后备店长。

3.通过“抱团小组”方式,把师傅和众多徒弟的利益捆绑在一起,便于各店之间相互协调配合,提升整体管理效率。

2016年,海底捞为适应未来上市后快速发展的节奏,重组了内部组织,实行扁平化管理,共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。其中,总部控制门店管理的核心环节(如拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等),教练团队(目前共有13名)为店长提供指导、建议及评估;门店自主选择教练,教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩,从而保证教练给予门店充分的指导和支持;餐厅直接向总部管理层汇报,店长负责餐厅的日常营运管理(如人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等),店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权,且店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩;另外,公司还会将一个区域内一般为师徒关系的5-18家门店形成抱团小组,让有能力的店长担任“组长”。在某种程度上,抱团小组就是一个建立在师徒关系基础上互助合作组织,他们因为利益一致,目标一致,从而能更好实现各店之间互相帮助、共享信息和资源、共同解决区域问题、合理拓展及经营新店,并进行落后店辅导等,最终实现各抱团小组通过自我管理,提高整体管理效率。

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综上所述,海底捞传销式的“师徒制”是海底捞人在“双手改变命运”核心价值观指引下,充分发挥主观能动性而对常见师徒制的重新定义和创新。这对我们企文人的日常工作带来了很多的借鉴意义:1.我们自己公司倡导的核心价值观到底是什么?我们是否非常的清晰?2.对于司空见惯的制度或机制,在公司核心价值观的指引下,能否有所创新和突破?尤其是能否鼓励人性向善并与员工的利益紧密挂钩?3.对于难解决的常见问题,要勤于多角度思考,尤其要勤于从公司核心价值观的角度来考虑问题解决。

原创: 史军锋

来源:企业文化评论

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