【攀钢集团】精益六西格玛管理内涵知多少

      视角一：精益六西格玛管理是一套追求精细管理的战略方法，贯穿于企业生产、质量、服务等全流程，而不是仅限于选项目做项目 
         精益六西格玛管理是基于项目来实施，导致部分干部职工认为精益六西格玛就是选项目和做项目，这种认识是不全面的。
         精益六西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它的每一个改进项目都与企业发展战略紧密结合。
         在攀钢已经实施完成的120个黑带项目中，诸如“提高中钒铁成品率”、“降低铁系统金属损失率”、“提高汽车面板Ｎ含量合格率”等项目，都是围绕“主攻钒钛”、“做精钢铁”战略开展。
         做项目仅是一个方面。推行精益六西格玛的终极目标是，将精益六西格玛理念融入到企业日常工作和职工行为方式中，自上而下形成精益六西格玛语言和文化，成为企业文化的一部分，推动企业持续发展。
         实例：西昌钢钒钒制品厂钒铁作业区作业长、黑带组长张巍透露，刚开始接触精益六西格玛的时候，每到一个环节，他的团队成员就要干仗，拍桌子打板凳，都认为自己对，推行困难。但项目最终取得了成功，钒铁收得率创历史新高，成员尝到了甜头，真正认识到了精益六西格玛的好处。现在，西昌钢钒已经形成了全员学习精益六西格玛的氛围。当面对某个现场难题，谁也说服不了谁的时候，大家习惯性拿起精益六西格玛武器来“对决”。
         
         视角二：精益六西格玛基于事实和数据说话，杜绝经验判断 
         在精益六西格玛管理推行过程中，部分职工表示，能用经验解决的问题，为什么非要用精益六西格玛来解决，从而产生抵触情绪。
         西方谚语说：“我们相信上帝，其他人请用数字说明。”用数据说话，杜绝经验判断，正是精益六西格玛的精髓。
         一个完整的精益六西格玛改进项目要完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”、“控制C”这5个阶段的工作，每个阶段又由若干个工作步骤构成。
         相比固有的操作模式，精益六西格玛的确比较麻烦，但取得的效果却是经验操作无法达到的。
         实例：林文康在推行“降低成品吨烧结矿吨烧电耗”项目时，一共采集了10万多个数据，做了27组实验，才确定出了影响电耗的合理参数区间。通过持续推进，吨烧结矿电耗降低了3.23度，年创效上千万元。这是之前靠经验操作从未达到的高度。
         目前，这一项目改善措施已经写入操作规程，形成了工作标准，任何人按照标准操作，都能达到最好的效果。而现场操作经验，在学习和传承上有一定障碍。不同的人操作，就出现不同的质量结果，导致产品质量波动，不利于提升企业竞争力。
         
         视角三：推行精益六西格玛管理是一个长期过程，需全员共同努力，持续推进 
         历经一年零十个月的推动，精益六西格玛管理得到了大部分干部职工的认同，并形成了浓厚的学习氛围。
         实例：攀钢钒精益六西格玛推进办主任刘军透露，精益六西格玛专家李涛林在攀钢钒授课时，被攀钢钒推行精益六西格玛的激情和热情所感染，免费为攀钢钒培训了４天。
         据李涛林讲述，他在为某企业讲课时，讲到最后，只有一个管理者坐在台下，其余的学员全跑光了。而这位管理者也只是碍于情面，才硬着头皮听。“攀钢钒自始至终未出现逃课、缺席的情况，学习氛围很好。”
         攀钢钒企管部部长李顺健称，学习的目的是把知识转换为能力，３至５年内，攀钢钒一定能形成精益六西格玛文化。
         值得注意的是，也有项目参与成员表示，每个推行单位积极性都很高，但这种积极性仅限于参与精益六西格玛推动的干部职工，未参与进来的人仍是“事不关己，高高挂起”的状态，一旦遇到跨区域、跨部门的事情就推行不下去，需尽快解决“两头热、中间冷”的问题。
         对此，集团公司管理创新部的黎一冰处长表示，按照集团公司及部门相关要求，他所负责的管理创新处将进一步加强相关人员培训，并通过季度检查评比考核等措施，将精益六西格玛工作抓实、抓细、抓出成效。