执行力差是现象，管理不善才是本质
以下文章来源于创业酵母 ，作者酵母酵研院
来源 | 创业酵母 （ID：chuangyejiaomu） 作者 | 酵母酵研院 《致加西亚的信》传入国内之后，陆续成为很多企业管理者眼中的“圣经”，有的管理者会采购一批书分发给团队学习，美其名曰：学习执行力。 「交代你这么简单的任务怎么都没完成，就不能让我省点心？」 「我要的不是这个，你给我这个有什么用呢？做事情之前不会多想一想么？」 「做了这么久都还没搞定，你说你都忙些什么去了？」 将事情结果的好坏归咎于员工的执行力不行，对于部分管理者是一个屡试不爽的方法。 执行力作为与一件事结果相关的一个重要因素，当企业员工对工作的难易程度、待遇的高低、工作环境的好坏等斤斤计较的时候，管理者就会祭出一个“杀手锏”： 「与公司提供给你的回报相比，你是否付出了足够的努力？你在工作中足够精益求精吗？如果让你“把信送给加西亚”，你能做得到么？」 是员工没有执行力 还是管理者不作为 《把信送给加西亚》这本书讲了一个管理者都爱听的故事，同时它向你刻画了一名管理者眼中优秀员工应该有的样子：对结果负责、对企业忠诚、对工作认真负责，有创造性的执行力和坚持不懈的精神，同时自信，不惧怕各种挫折。 在书中，当时美国总统一筹莫展的时候，罗文之所以能够成为这个“信使”，是因为有一个人知道他且推荐说：“有一个名叫罗文的人有办法找到加西亚，也只有他才找得到。” 举荐人先知道了这个任务，但他没有选择自己去做执行，而是选择推荐一位他眼中更合适的人。因为他知道这个事情能够胜任的人不是自己。 我们的管理者在安排工作时，有时并不会考虑这项事情最适合执行的是不是这位员工，而是直接将自己的任务安排出去，希冀于员工直接将结果反馈回来。 对于执行力而言，最重要的有两个先决条件：一是有确定的目标和方向；二是找到最合适的执行人。 你把一项工作安排给一个合适的人，同时他把这件事做好拿到结果，那你称得上“用人有方”。 但如果你把一项工作安排给一个不一定能胜任的人，同时还不提供其他的支持和追踪，只能说你是在逃避责任。 而在如今多样化的公司治理机制和企业文化中，将责任归咎于员工个人的执行力更是管理者失职的表现。 同样的一个任务，公司提供充足的资源支持和丝毫不给任何资源支持，管理制度完善有标准和管理制度混乱不合理，协同人员之间独立互赖和互相扯皮推诿，都会直接影响任务的达成结果。 管理者在缺乏相对应的资源支持，既定目标还没有经过市场验证时，却“只问结果，不问过程”地强调执行力，只能让员工选择剑走偏锋或者就此放弃，而这对于公司而言是损失最大的。 对于基层管理者而言，自身的执行力与员工的执行力同样重要。当接收到一项任务之后，在分派给员工去完成之前，你是否自己问过自己： 「与其他公司的环境相比，我是否给员工提供了具备竞争力的薪酬，又是否能够让他在公司发挥所长？我选择的人是最适合完成这项任务的人么？我对这个任务的理解与表述是否足够透彻呢？」 如何提高团队的执行力 谈到高执行力的团队，阿里中供铁军是一个典型的代表。 为什么阿里的人执行力非常强？ 因为所谓的执行力就是抓住每一步过程，给予方法、逻辑、体系。 阿里有一张大“网”，把勾心斗角、办公室政治等不好的东西全都过滤掉，只留下积极正面的东西在团队里。 所以，阿里的环境越来越单纯，员工跟老板发飙、拍桌子也不用担心被“穿小鞋”。 阿里员工会经常吵架，但吵架的原则是关上门吵，出去以后必须开开心心的。 在这样的一个环境下，去提高员工的执行力就取决于管理者的领导水平。 在阿里通常用辅导的十六字方针来提高员工的执行力，这主要是对于事的辅导：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。 通过这个循环下来，可能他做这件事的结果还是不能令你满意，那么你要再循环这16个字。不断的去循环、去纠正。 在这个辅导的过程中，可能他已经能够把事情做好了，但他的执行力不是那么好的时候，我们还可以用管理的16个字方针：动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。 前面三个好理解，我们说一下绳之以法。绳之以法是要给予处罚，但这个不是要开除，或者罚钱，而是处罚在他最需要的部分。 比如说你如果要求销售人员要有拜访量，一天8个拜访量。少一个没完成，那么你要罚他10个俯卧撑。 因为我们的员工要么就是坐在办公室里打电话，要么是在外面跑客户，他的身体会非常的差，你为了他的身体着想，罚俯卧撑、女生就罚仰卧起坐。 通过这样循环的过程，当你能够将自己的团队培养成心目中的“罗文”时，你这时候让他去执行“把信交给加西亚”的任务，才能做到使命必达。 基层管理讲执行 高层管理谈战略 对于基层管理者而言，最重要的事情是拿结果、带团队，强调执行力是必要且重要的。但对于公司中层以上的管理者而言，比起执行力，更重要的是要具备战略眼光。 为什么？因为相比较于初级管理者，当你成为一名高管之后，你的屁股坐在高管的位置上，但如果你没有战略眼光，执行力还特别强，万一你战略错误的时候，团队就会很快都掉进深坑里。 当企业在招聘一位高管的时候，首要了解的就是他的战略思考能力。 对于一件事他是怎么思考的，是如何做战略布局的，对于赛道对于未来是如何判断的？这些都在他过往战略案例中能够体现出来。 除了战略眼光，高管还要有胸怀格局和超越伯乐的能力。 什么叫胸怀格局？ 每一个高管带的部门都是平行部门，天然会打架。 一个公司再厉害，他的资源、钱总是有限的。阿里常说每个人的胸怀都是委屈撑大的，在资源暂时不够的情况下，高管如何处理不同部门之间的协同，这个时候他的格局很重要。 什么是超越伯乐？ 以前阿里有一个不成文的规定，要晋升，如果没有后备的管理者，是不可能被晋升的。 高管这个位置上一定要带团队，他能不能够用好人，培养好人，直接决定了你的企业人才梯队建设结果。 员工执行力差是现象，背后的管理者管理不善才是本质。一名员工的执行力缺失改变不了企业业务目标的达成，但一群基层管理者的职责缺失，将给企业带来最惨痛的教训。
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2014年6月22—29日，由中国企业文化研究会主办，中国企业文化研究会学术部承办的全国第二十六期企业文化师国家职业资格认证培训班，在北京辰茂鸿翔酒店圆满结束。来自全国各地企事业单位的50多名企业文化管理人员参加了培训。
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2017年4月26日至28日，由中国企业文化研究会主办、中国企业文化研究会学术部承办、中交第一航务工程局有限公司协办的“第十届中国企业文化百人学术论坛”在天津市举办。来自全国各地的260多位企业代表和专家学者参加了本次论坛。
本次论坛聚焦 “‘一带一路’建设中的企业跨文化管理和文化融合” 主题，深入研究企业在走出去过程中面临的文化差异与文化冲突，研讨中国企业跨文化管理的思路、方法、经验与案例，为我国企业更好地参与“一带一路”建设提供文化建设解决方案。
论坛指出，加快“一带一路”建设是一项造福世界各国人民的伟大事业，广大企业在“一带一路”建设中既担负着重要的历史使命，也面临着重要的全球合作机遇。要大力推动我国企业走出去，大力弘扬“和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢”的丝绸之路精神，深刻认识世界不同文明的共性和差异，自觉加强跨文化管理研究与实践，在尊重差异、包容多样的基础上加强文化交流、融合与互鉴，实现与沿线国家与地区的互利共赢。
论坛认为，“一带一路”建设中，中国海外企业不仅是中国经济组织的代表，也是中国文化“走出去”的重要载体，要通过打造企业品牌不断提升中国企业形象和国家软实力。中国企业在近40年的改革开放中创造了许多新奇迹新经验，培育了中国特色的企业和企业文化，中国经验不仅是中国的，也是世界的，要大力传播中国企业文化，与沿线各国各地区分享中国企业理念、文化建设经验。要深刻总结企业在“‘一带一路’建设中跨文化管理和文化融合工作”的路径和方法，探索和建立跨文化管理、文化融合的途径，努力引领我国企业走出去以先进文化适应全球化发展格局，开拓新道路、打造新模式、再创新辉煌，为“一带一路”建设做出新贡献。
中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰教授，中交一航局副总经理何俊峰在开幕式致辞。国务院发展研究中心对外经济研究部部长赵晋平应邀出席会议并讲话。中国社会科学院学部委员、中国区域经济学会会长金碚教授，上海外国语大学国际工商管理学院院长范徵教授，中国企业文化研究会学术部首席专家杜胜熙，中国企业改革与发展研究会副会长、《中国企业报》总编辑李锦等专家分别就“一带一路”建设中我国企业面临的机遇和挑战、跨文化管理与文化融合的方法与路径、驻外企业形象管理与文化传播等议题发表观点。
中交第一航务工程局有限公司党委副书记刘俊华，交通银行股份有限公司党委宣传部部长、企业文化部总经理帅师在开幕式上分享企业实践案例。中国企业文化研究会学术委员会副主任赵春福教授、中国科学院大学管理学院博导徐艳梅教授分别就跨文化管理典型经验报告做深度点评并做学术观点阐述。开幕式由中国企业文化研究会副秘书长、学术部主任王建主持。
本届论坛还邀请了中国中车集团、中国工商银行、北京海纳川汽车部件股份有限公司、中国航空工业南京机电、中国建筑第六工程局有限公司、中车长春轨道客车、中石油渤海钻探、鞍钢集团等多家企业代表分别就“一带一路”建设中集团跨文化管理与文化融合的顶层设计、一带一路建设中驻外企业多元文化团队建设、一带一路建设中驻外企业人本文化建设等专项问题分别进行广泛深入的研讨和交流，为走出去的企业以及即将走出去的企业提供了切实可行的经验和借鉴。