独家对话雷军（下）：你不懂小米｜何问西东

对话｜《中国企业家》杂志社社长 何振红

编辑｜李薇

头图摄影｜邓攀

4月14日，雷军参加《中国企业家》杂志社35周年大型对话节目“何问西东”，与《中国企业家》杂志社社长何振红进行深度对话。

“其实很多人不懂小米。”在这场两个半小时的对话中，雷军试图拉直人们心中对小米的那一个个问号。他一一回应了外界争议的小米速度、饥饿营销、极致性价比、不超5%的硬件净利润率、风口论、生态体系、研发投入等敏感问题，还点评了华为、腾讯、阿里、联想等“友商”。

雷军坦言，小米用十年时间充分证明了小米模式的可行性。下一个十年，小米要放下所有的东西，清零出发。

以下为对话实录，有删节，分上下篇刊出，此为下篇：

欲了解上篇，请点击独家对话雷军（上）：你不懂小米｜何问西东

小米制造：没有质量的规模没有价值

何振红：您在谈小米为什么会逆转时，讲到了对制造业的敬畏，并提到您花了一年多的时间理解了工业的逻辑。工业和互联网是不是两回事？在工业逻辑里，您认为比较重要的是什么？技术创新？供应链？或者是其他？

雷军：我觉得制造业是一种系统的能力，它不是一招一式或某个奇招。想真正做成，尤其是在我们所在的智能手机行业，全球竞争最激烈，所有同行都是世界最顶级的，如果没有一个体系性的能力，肯定搞不定。

我们把这一项竞争叫全能争霸战，十项全能里，你要每个都要做到a level（水平），所以在这种竞争压力之下，它一定得是一个系统性的能力。你产品做好，质量搞不定，也一点戏都没有；你把质量搞好了，交不上货，也不行。

我们以前的痛苦是交不上货，经过了这么多的困难和考验以后，我觉得我们终于知道这是一个系统性的问题。到今天为止，四年过去了，我觉得小米还在不断地夯实基础，有计划有节奏地一步一步在推进。

比较庆幸的是，我们还是个非常年轻的团队，最重要的是愿意承认自己的短板，能够认识到自己的不足，并且有非常强的学习能力，这是小米能够逆转重要的驱动力。

何振红：我们再说一个关键词，规模。其实小米十年还有一个奇迹，那就是进入了世界500强。您怎么看规模这件事情？

雷军：我们去年进入了世界500强，跟格力同一年进入的，在小米过去十年的发展历程上，是很重要的一个标签。

谈到规模，我的观点是，没有质量的规模没有价值。中国很多企业家都有对规模的迷信或者信仰，有时候我在旁边看他们企业的时候，觉得那些数字是拼起来的，而拼起来的数字没有任何价值。

什么叫有质量的规模和增长？就是每个业务都是内生性业务，并且具备持续可成长性。如果不是一个有质量的增长，几乎不可能有持续高增长，所以那些拼出来的千亿企业，可能会在千亿上停上十年二十年，而小米是一夜之间过了千亿，再一夜之间过了两千亿。

我讲这一点的核心是什么？第一，小米还是处在一个增长的早期，我们的业务内生性增速很高，小米一直是有质量的增长；第二，规模还是非常重要的。因为对于互联网经济来说，有了规模很多业务才真正有价值。

何振红：硬件占小米总收入的比例挺大，小米硬件和互联网的关系是怎样的？

雷军：表面上来看，小米是在做一个硬件生意，硬件占了我们90%的收入，其中手机占60%，AIoT占30%，互联网占了10%。但如果没有硬件90%的规模，很难产生那10%的互联网收入。

小米的互联网收入到了什么规模？去年是198亿人民币，而且毛利率非常高。小米的互联网收入，在全球的互联网公司也能排前二十位。这近200亿收入的主要驱动力，来自于小米强劲的制造业规模。我们未来十年的目标是，互联网和服务收入占总收入的20%，这是一个非常大的规模了。

何振红：您经常讲的小米的性价比，是靠规模吗？还是规模中间的效率？

雷军：往小里看它是规模，但本质上是效率，还有一个更本质的东西，那就是小米就没有打算在硬件上挣多少钱，我们跟几乎所有硬件公司想的东西不一样。伟大的公司总是想把东西做得越来越好，价钱卖得越来越便宜。我们没有把自己当硬件公司看，也没有指望在硬件上挣钱。

从创业起，我们每一年都请四大会计事务所专项审计小米硬件的利润率。上市两年来，这个数字都低于1%。也就是说，卖一百块小米的硬件产品，我们挣了不到一块钱。很庆幸我们还赚钱，不是做赔钱赚吆喝的生意。即便有一天我们变成世界第一，硬件净利也不会超过5%。

何振红：永远保持硬件净利润率不超过5%，是不是也是一件很难的事情？你们为什么要给自己一个这样的底线？

雷军：我们曾经五六次在网上直接发没有任何限制的现金券，就是因为我们那个月的硬件净利润率超过了5%，所以直接通过返现金券的方法把钱分给了消费者。

通过限制硬件的利润的方式，我们一直逼着自己践行我们的目标和愿景，那就是做感动人心的好产品，而且价钱要厚道。当然，价钱厚道挑战了大部分人的认知，这也是我们遇到的一个非常大的挑战。但最后不知不觉你会发现，周围的人买小米产品的越来越多，这就是小米商业模式的核心和我们追求的目标。

不过，要把东西做好，又要只卖人家一半的价钱，就意味着利润比别人低，怎么吸引投资者？怎么招募最优秀的人才？怎么在研发上持续地投入？这让我们招来很多的质疑。

但是他们完全忘了，互联网商业模式最巧妙的是，羊毛出在猪身上。这个“猪”就是互联网服务。虽然后来很多友商都在学习我们的模式，但这个模式毫无疑问是小米最早开始在国内推动的。

有了强大的互联网引擎之后，小米保持了非常好的利润，而且在私募市场上受到了投资者极强的追捧。我觉得这是因为他们看懂了小米模式长期深远的价值，当然这也需要我们一步一步来兑现。

何振红：小米这十年，除了做出来一系列好产品以外，在商业界推动了一场效率革命，小米给中国制造业带来了怎样的变化？

雷军：过去十年，我比较兴奋的是这么复杂的模式，小米用十年时间充分证明了它的可行性。同时，小米通过生态链的模式带动了100个行业的转型升级，成就了一大批创业者，使整个中国硬件产品得到了质的提升。

可能大家把所有的聚焦定位成小米便宜、性价比，忘记了小米这十年矢志不渝在做的是感动人心的产品。我们比传统制造业往前跨了两大步，或者三大步。

十年前，小米刚开始做硬件时，中国传统制造业已经做得最出色的是价格和质量，小米进入这个市场以后，改变了几个方面：第一是设计，小米极其强调设计，我们的设计在全球获得了很高的认可，推动了所有产品设计的美感，尤其在智能电器领域；第二是好用，互联网最核心的叫用户体验，体验的本质就是好不好用。

小米把产品的标准提高到除了质量以外，要求好看、好用，接着全过程的系统优化和效率优化，我们把这个叫商业效率革命。在强大的驱动力下，才会有永恒的性价比。

相信很多人在小米上市前看不懂小米，甚至觉得小米是个骗局，但上市以后，小米的增速、小米的营业规模、小米的现金存量、小米的现金流，包括利润率，都证明了这个模式有着极其强大的生命力。

我之所以进入硬件行业，主要是觉得中国的硬件做得太烂，山寨机横行。小米进入硬件后，至少这十年下来，在我们和同行的共同努力下，国产手机的市场份额占比非常高，而且在各行各业，中国产品都已经不弱于世界级的产品，小米在这里面的贡献是毋庸置疑的。

小米未来：重新凝聚能走十年的人

何振红：小米十周年那天，你们从银谷大厦出发，重走了一遍创业路。和您一起创业的兄弟并不是全部都在了，有几位已荣退了。在走的过程中，您的心情怎样？会不会有一些伤感？您觉得创业一起走的人，什么时候分开是合适的？

雷军：作为十周年的一个活动，我组织了小米所有高管一起重走了一次创业路，一方面是纪念小米创业的这十年，为过去画上句号，另一方面也是对未来十年的一个很好的开始。

那一天，我们还做了两个很有意义的活动，第一个是我们为2010年创业第一年就加入小米，至今依然在小米服务的创业者颁发了创业者勋章；第二个是为十年做出杰出贡献的100个人也颁发了杰出贡献勋章。让我自己都非常惊讶的是，我们第一年91个创业者，经过了十年风风雨雨，有65个人依然在小米，比例超过了70%。我们相信小米的凝聚力。这让我非常的感动。

70%的人还在小米，也足以说明小米这个伟大的事业光靠一个人是不够的，它一定是一群人共同努力的成果。在未来的日子里，这65位同事肯定还会有人离开，我觉得这是个很正常的现象。

我更关心的是新十年的开端，我们能不能够有放下的决心，重新能够凝聚一帮未来能走十年的人，一起把企业能够再推上一个新的高度。纪念小米十周年的目的，更重要的是展视未来十年的新发展，我自己对未来十年还是有蛮大信心的。

何振红：您说的“放下”是放下过去的荣耀？

雷军：放下所有的东西，清零出发。

以我们今天所取得的一点点成绩，要守是守不住的，只有放下守住的想法，重新想一想我们的愿景、使命、梦想和目标，还有文化、商业模式、一起作战的人，全部做一圈审视后，我觉得未来十年的发展才有希望，所以整体的想法就是放下。

何振红：最近一年半，小米几乎每个月都有组织架构上的调整。对于一家十年历史的公司，它有这么多的组织架构调整，是因为要响应战略的执行，还是业绩的考虑？为什么要那么频繁地去调架构？

雷军：小米的组织架构方面，大的调整其实不多，过去十年调整过两三次。真正的大调整就是在一年半前，小米刚刚上市做了一次大规模的组织结构调整，然后更多的是干部任命和干部调整。

小米上市后面临一个问题，那就是怎么更有效地管理如此巨大规模的公司？长期怎么成长？为此，我们成立了专门的组织部，针对所有干部做能力模型和胜任度调查，整个干部的培养和选拔计划变得越来越有序，可能因为大家特别关心小米，我相信同样的事情在华为和阿里也是发生了很多次。我们的原则就是小步快跑，也是互联网文化，在干部和组织调整上非常果断。

何振红：在这些调整中，有两次是您直接去一线的。2016年一次调整和去年的一次调整您直接担任了小米中国区总裁，在所处的环境，以及您面对要解决的问题、您的心态上，这两次调整您觉得有什么不一样吗？

雷军：这两次都算干部调整。可能在当时的时间点，组织部经过反复讨论，觉得我亲自到一线去解决问题，速度会很快，因为我们过去十年发展速度很快，面临的问题也很多，有时候我直接到一线去解决的话，解决得快很多。

2016年5月，我们当时主要是要解决手机的研发和供应问题，而那一次解决问题的速度就非常快，所以在去年中国区遇到一些挑战的时候，大家商量来商量去，觉得还是由我亲自牵头去做内部的梳理和调整，可能速度会很快，引起的波澜也会小，所以我亲自管了六个月中国区，也做了很多的调整。

何振红：腾讯、阿里，讲到大公司现在都在做生态。小米的生态链企业有300家左右，可以称做竹林生态。您认为小米是否有一根这样的根，将小米生态链中的公司拴在一起？

雷军：小米生态链一个很重要的孵化和投资目标，就是寻找志同道合的人，小米自身投资和孵化了接近300家企业，其中智能硬件企业超过了100家，我们在整个生态的打造上是比较早就开始起步，而且成体系，这是小米做得非常好的地方。

整个小米生态链在发展的过程之中，能取得如此大的成就，还是有整套的商业逻辑在后面支撑。小米有一整套方法论和体系，能帮助企业在一个垂直领域快速获得竞争优势，这也是我们孵化的成功率非常高的原因。

何振红：在阿里或者腾讯的生态里，更多地看到的说法是大树和小草的关系。逍遥子曾在互联网大会上说，我们要让每棵小草都长成大树。它们的玩法跟小米还是有点不一样，竹林生态和大树小草的生态是不是不同？

雷军：每家企业的想法不一样。小米平台是一个英雄辈出的平台，我们鼓励小米生态整个体系的公司各自长大，因为我们作为主要的股东，它们长大了，对我们就是个巨大的贡献，而且推动了整个制造业和整个行业的进步。

何振红：再看看海外市场。2019年财报显示，小米海外市场占比大概有48%左右。这个数字说明小米已经成为一家跨国公司。这些年小米在海外市场的收获是不是也说明，一家年轻的创业公司，它也可能在每个市场都有收获？未来，海外市场对小米来说占多重要的地位？

雷军：我刚创办小米时就想把小米办成一个全球化的公司，所以我们一上来就锁定全球化，团队大部分人都是从国外回来的，这一点是我们有意识地做了全球化准备。在我们业务取得一定成绩的时候，即2014年我们就开始全球化试水。短短十年时间，小米一半的收入来自于国际市场，跟我们很早布局密不可分。

不过，在全球市场，我们也进了很多坑，走了很多弯路，也经历了几个阶段。在第一个阶段的迷茫之中，我们做了一件正确的事情，那就是选了一个大市场聚焦并在这个市场又做到了第一，这就是印度市场。

那个时候我们已经成了中国第一、世界第三，投资者说你光在中国不行，你还要在全球找一个大国。中国是第一大市场，美国第二，印度第三，我们觉得美国市场有它的特殊性，所以选了印度。

在印度成功以后，第二个阶段我们开始在全球铺开，今天我们在40多个国家和地区处在市场前五位。

全球铺开以后，第三个阶段就是争取制高点。我们现在在强攻欧洲市场，这几个月，我们在西班牙的市场份额已经遥遥领先第二位了。过去两年时间，我们在欧洲发力，因为我们还是要在制高点上获得成功。

小米的全球化刚刚开始，中国产品在全球范围的起步也才刚刚开始。如果排除这两年中美贸易摩擦以及最近的新冠肺炎疫情带来的不确定性，中国的消费品行业在全球的扩张将会有十年以上的黄金时期。

过去二三十年，中国公司在全球化道路中走下来，真正在世界级里面拥有品牌、拥有规模的其实不多，大部分是做代加工，但是小米一上来就是自有品牌，然后大规模扩张，是绝无仅有的。

何振红：我们可以比一比联想。联想也是一个海外业务占比比较高的企业，它大概有75%左右是海外市场，也是一个全球化公司，您觉得联想品牌在出去的时候，对中国的品牌被海外接受有没有贡献？

雷军：不同的中国品牌出海代表了不同的模式。在华为初期的全球化，是to B的生意，就是跟运营商做生意；联想的全球化是通过收购IBM PC，以及一系列其他收购来完成的；像小米这样面对最终消费者，全靠自身成长的，绝无仅有。

小米要全部面对全球消费者，还没有通过任何收购，而且在短短几年时间里，这其实也是个奇迹，说明除了学习华为经验，小米的路也能走得通，通向罗马的路千万条，只要找一条适合我们的就行了。

何振红：您提出5G+AIoT将成为下一代的超级互联网。去年小米在AIoT领域里非常棒，连接了2.35亿台设备。不过，超级互联网领域也是巨头林立的，在这样的竞争中间，小米靠什么取胜？

雷军：在5G+AIoT这个战场上，我们比较庆幸的是布局很早，有一定领先优势，比如在已连机的AIoT设备里小米目前是全球第一；在AI领域小米也在第一阵营；在5G方面，小米的动作也非常快，我们出品的绝大部分手机已经是5G的了。所以，小米在整个5G+AIoT这个时代机遇里，跟巨头竞争的话，最重要的是动作快。

何振红：今天聊了这么多，那小米到底是一家什么样的公司？

雷军：我觉得从十年前我们创办到今天，小米都是一家独一无二的公司，它非常非常独特。如果为了方便大家理解，我们可能更愿意用“互联网+制造业”来形容小米，我们的初衷就是用互联网来帮助制造业转型升级。

何振红：您是要用互联网去改造制造业的，当小米的模式跑出来以后，应该更多地去改造制造业公司，小米在工业互联网里，有一些什么样的考虑？

雷军：我们最近的确把很大的精力放在了智能制造、工业机器人、无人工厂等，一系列怎么帮助制造业进一步提效的问题上。我们在亦庄建了一个大规模的实验工厂，完全是全自动化产业线，做这些的目的不是说我们自己要去开工厂，而是我们怎么能更好地为工厂赋能，使工厂更高效率地运转。

我们也投资孵化了几十家设备公司，小米的设备量可能远超大家想象。两年多前，我们成立了专门的小米产业基金，就是专门地执行这件事情，第一期规模120亿。

何振红：您认为研发投入是创新的一个重要指标吗？

雷军：我觉得其实这里面有一个问题，创新的核心要素。资金肯定是一个重要的要素，但是它不是唯一的要素，如果资金是唯一的要素的话，那么那些创业公司就不会存在，其实往往一些很重大的创新，都是某些创业公司所发明的。

创新除了投入以外，还有创新的效率，如果一块钱你能产生一百块钱的创新，这样的创新不是更好？社会上有一种观点我不是特别认同，就是把创新简单地等同于你投了多少钱。如果是这样的话，像IBM、Intel这样的公司，应该会是日不落帝国。可事实并不是，因为创新的核心要素是人才和文化。

小米的整个核心团队创业者都是研发背景，自创办的时候就都有非常强的经验。技术立业是小米骨子里的东西，在这一点上，苹果跟我们想得也很一样。1998年，乔布斯也回答过类似的问题，他的观点和我是一致的。苹果每年的研发成本占其营业额的比例也很低。小米是一个十年的公司，就能每年投资75亿人民币用于研发，我们的实验室、试验生产线的先进程度都是世界顶尖的。

小米是一家与众不同的公司，它之所以不被大家理解，就是因为它与众不同。可能再需要十年，大家才会突然发现，原来小米做了这么大的颠覆和变化。

何振红：您刚才讲到了尊敬，《中国企业家》杂志非常推崇的一个词叫“最受尊敬”，其实做公司不管规模大也好，规模小也好，速度快也好，速度慢也好，我们觉得“受人尊敬”是很重要的，所以我们这一季对话的主题叫商业向上，也想听听您有一些什么样的理解？

雷军：小米的愿景就是和用户交朋友，做用户心中最酷的公司，其实我想很少有公司是这样的愿景，就是要和用户成为朋友，而且要做最酷的事情。这个愿景表达了什么？其实我们想改变中国以前无商不奸的现象。在中国，大家都相信朋友，所以我们能不能成为用户的朋友，成为消费者的朋友，这是一个很高的要求。

第二个是我们持续要做最酷的产品，让用户觉得最酷的东西，我觉得酷代表着一种时尚和一种方向，这是小米作为一个工程师创办的公司骨子里最重要的东西。这一套东西，我相信就是一种向上的力量。

企业文化评论 

文章来源于中国企业家杂志 ，作者何振红

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