对话吉利CEO安聪慧先生：预见大势、顺势而为

安聪慧：首先，企业家的前瞻性和企业家精神是吉利取得成功的第一要素。吉利的诞生、发展与转型得益于创始人李书福董事长的视野与远见。二十年前，李书福董事长就意识到汽车产业是一个国家制造工业的基础，伴随改革开放、中国民众消费能力的不断提升，中国汽车产业势必会有广阔的发展前景。预见大势、追随大势且捕获机遇，是吉利取得今日成就的关键。

第二点，吉利始终抱以国际化、全球化的发展理念，以指引业务的转型和发展。考虑到国际化和全球化是世界一流车企的关键特质，不论是传统车企的代表丰田、大众，还是新势力车企的代表特斯拉，都是全球化公司。吉利从一开始就清晰地认识到要做好汽车业务，就必须实现全球化，才能适应这个行业的发展特性。因此，公司在制定战略时就思考得非常清楚，对自身发展的定位也就随之非常明确。

在实现国际化、全球化发展过程中，吉利从两个方面展开：一方面是不断通过自身努力、强化已有的竞争力；另一方面则通过加强海外合作，实施兼收并购来加速提升竞争力。当然国际化、全球化要讲究循序渐进，最初吉利通过收购锰铜，从较小的尝试中逐渐学习、积累管理经验，逐步提升国际化视野。随后，吉利收购澳大利亚自动变速器公司DSI，在提升技术能力的同时，亦积累了兼并整合的管理经验。之后，较为关键的节点就是行业熟知的收购沃尔沃、Terrafugia还有投资戴姆勒。这些行动一方面是为了提升吉利的产品品质、技术能力和管理水平竞争力，同时也是为了践行国际化和全球化的发展战略和目标。

第三个成功要素是吉利企业的人文文化，核心体现在开放和创新两个方面。在吉利，无论是公司的组织架构、管理层人才的选用，还是公司的业务范围，无不体现出我们的开放态度。其中，吉利尤为重视对人才的选聘和管理。吉利从人才聚集到人才培养等层面都形成了良好的平台，也体现出我们时刻抱着开放的心态来推进业务的发展。

创新是一个企业获得并维持持续竞争优势的关键。在我看来，很多企业的成功是很难复制的。比如，你无法复制一个苹果公司，而且我相信其他人也无法再复制一个吉利公司或者华为，亦或是阿里巴巴。所以，若想要成为世界上有竞争力、国际化的汽车企业，创新性至关重要。倘若只是一味复制别人的成功道路，比如丰田，即便可以走通，但也需要一百多年的时间。而创新恰恰可以有效弥补不足，缩短时间，助力吉利弯道超车，在更短的时间内取得成功。

同时，创新也是应对市场变化的良器。我们认为，未来人们的出行和生活方式一定会发生改变。比如，欧美人曾经认为汽车是日常用品，会去购买和拥有汽车，但现在则认为只需要使用汽车，而无需拥有，租赁便开始流行；而在中国，起先人们认为汽车是奢侈品，随后将其当成日常交通工具，而后可能也会同样认为无需拥有汽车。简而言之，人们的生活方式和消费习惯会不断发生改变，需要通过持续创新来迎合不断变化的趋势以及适应事物的发展规律。

第四个成功要素应该是吉利的对标和问题管理文化。一直以来，吉利都把优质企业作为标杆，通过对标，找到差距和问题，然后寻求解决问题的方案，来指导和推进公司业务持续发展。

吉利的全面对标管理已在公司推进八年，涵盖从产品研发、成本控制到后勤管理等各个领域，目的在于全方位地寻找差距，以实现全面的改进和提升。需要强调的是，吉利在对标对象的选择上并非一成不变，而是时刻与业界领先对标，做到与时俱进；最早是对标韩系现代汽车，后来对标美系日系等全球领先汽车企业。同时，就对标重心上也不断追求差异化和针对性。今天，吉利已经开始对标华为。

持续推进对标工作的宗旨还是为了了解自身和标杆的差距，然后认真思考如何从对标成为立标，我们的目标是希望吉利将来能成为业界的标杆，才算实现了真正的成功。汽车产业链非常长，比如一个很小的模具，一层层分解下来可有成百上千个指标，对标只是手段，指标只是结果，重点在于如何达到这个结果，实现该结果所经历的过程企业互有不同，找到合适的方式方法才是关键。实际上，各大企业都在做对标管理，然而知之非难，行之不易，需要十几年如一日的坚持。在这个过程中，吉利善于通过创新，有效缩短、消灭差距甚至有可能最后实现反超。虽然吉利通过对标和问题管理取得了很大的成就，但我们认为距离成功还有一定的距离。

总而言之，我认为未来企业间的竞争，其实是企业文化的竞争。丰田之所以成为全球最赚钱的汽车公司，本身就是因为它将追求精益管理的企业文化深入骨髓。再比如苹果，将创新深植于企业管理当中，定为立命之本。我相信吉利的企业家精神、开放和创新的人文文化以及对标和问题的管理文化，对于未来吉利成为以科技为主导的全球化汽车集团至关重要。

安聪慧：保证收购和投资后的整合成功，企业文化依旧是成功的主要因素。对于所有的兼并购来说，我相信并购方和被并购方的目标是一致的，都希望未来公司可以有更好的发展；而拥有更为开放的心态和文化，提供一个更好的平台去实现业务及文化的融合才是关键。十年前，李书福董事长便提出“如何打造全球型企业文化”这一长远的战略，吉利针对这一课题展开了专门的研究，并且在过去十年的发展过程中，我们也将其作为战略指引，积极践行对并购企业的管理。

我们必须承认两个企业的充分融合是一件知易行难的事情。由于吉利和沃尔沃两个企业之间存在的巨大差异，从收购沃尔沃到现在，也经历了最开始的对抗和碰撞，到后来的沟通和磨合，再到现在的合作和整合这一过程。当初我们推行“放虎归山”的策略是希望充分调度大家的积极性，避免强制管理带来的风险，主要原因也是当时的吉利与沃尔沃差距很大。2013年，抱着尝试的心态，吉利主导成立了吉利欧洲研发中心。虽然沃尔沃刚开始并未入股，但随后其研发出的产品反响较好，便随之逐渐取得了相互间的信任。2017年，沃尔沃主动入股并与吉利共同研发出了领克。随后更为深入的合作就是水到渠成，才有了我们现在推进的吉利沃尔沃战略性整合。

两家公司要成功整合的重中之重在于双方拥有合作共赢的基础。吉利和沃尔沃正是通过前期深入的合作，使双方都收获了更好的发展以及更强的能力，才有了相信全面整合会发展得更好的意愿和目标。与此同时，吉利和沃尔沃间的关系也随之得以变化和升华。

虽然吉利和沃尔沃通过十年的发展和努力，已经获得了很大的成果，但未来我们成为行业标杆的时候才是真正的成功。对于吉利来说，没有成为标杆，就不是成功。

安聪慧：首先，两个公司的整合应该像谈恋爱、结婚一样，大家都愿意带着对未来共同美好生活的憧憬而走到一起，是水到渠成的。起先，吉利和沃尔沃基本是“你做你的，我做我的”，但未来我们希望二者能优势互补，取长补短。合并是为了实现1+1>2，而不是等于1或者2，我们希望看到等于3或者4。

我们认为现在是最好的整合时机。汽车行业经过100多年的发展，当下面临着新的转折点。不论是人们生活方式的改变、科技的进步，还是互联网技术的应用，都标志着转型发展的时机已到来。对于当前的汽车企业来说，传统车企和新势力在未来五到十年都将面临崭新的市场格局。一方面，以中国市场为例，伴随人们消费水平的持续提升，汽车的定位已从奢侈品转为消费品。未来，汽车将有望进一步转变为能为用户带来极致体验的移动终端。与笔记本电脑、手机不同，汽车将与人有更多的交互，而不再是简单的出行交通工具。所以，可以想象未来领先的汽车公司在一定意义上将成为典型的科技型公司。

当前，车企和零部件生产商的关系还是一种相互制衡的状态，然而伴随新“四化”（电动化、智能化、网联化、共享化）的到来，未来汽车产品对软件技术和集成控制的能力要求越来越高，主机厂势必将会扮演更重要的角色，而零部件企业或将可能转变为制造中心。现在，核心技术的掌握可能是50%在零部件生产商，50%在车企；而未来可能是车企掌握90%的核心技术。

故而，面对汽车产业未来的发展趋势，合作将是唯一的出路，单打独斗势必无法成功。这也正是吉利积极推进与沃尔沃整合的目的之一。

安聪慧：当前，市场变化迅速且技术进步很快，因此明确的战略和稳定的步调在我看来是企业做好下一步转型的关键。在制定战略时，一方面，需要做好短、中、长期的战略，明确方向；另一方面，战术的稳健也至关重要。比如，在规划汽车动力技术路线时，有些大企业会直接从传统动力转向BEV（纯电动车）。未来五到十年，吉利认为混合动力依旧存在市场空间，并打算将HEV（混合动力电动汽车）和PHEV（插电式混合动力电动汽车）作为短期的投资重点，把BEV作为中长期的发展重点。现实层面而言，公司也是需要“吃饭的”，如果比别人快半步或者一步会被认为是“先进”，但是快了两三步，那就是“先烈”了，所以节奏必须要把握好。当然，永远跟随他人一定是会被淘汰的。虽然吉利是后起之秀，但是有更明晰的战略、更稳健的战术和更开放的企业文化，而这正是我们一直保持持续竞争优势的关键。

此外，对未来行业发展方向的判断依旧是需要有前瞻性的，尽管现在行业内一些新兴概念的泡沫很大，但是大方向应该是确定无疑，所以吉利一直认为汽车公司要往高科技企业方向发展，需要通过软件带动硬件，来持续提升用户的体验。因此，吉利也会在一些新兴技术和领域进行投资，例如与高德合作、研发芯片等，这都是在往高科技方向、为未来转型发展做准备。

安聪慧：我认为，不是所有的企业对于短、中、长期的发展节奏可以把握得很准确，可能某些问题现在还未突显，同样“今天的成功，也不一定代表明天会依旧成功。”除了明晰的战略和稳定的战术外，品牌、产品和客户满意度也是吉利保持持续竞争力的关键。吉利时刻都在思考如何提升品牌、如何保持产品竞争力、客户是否满意以及企业如何盈利这四大问题。品牌提升的闭环关键还是在于产品和服务。例如，产品有竞争力，服务客户满意，自然就会形成口碑，促进销量增长，品牌价值自然会提升并形成良性循环。

思考如何盈利、保持成本优势也是吉利获取持续竞争力的关键。吉利希望通过开放性的技术合作来实现共赢、降低成本。比如：提升产品竞争力需投资并掌握大量核心技术，假设一个平台开发需要100亿元，倘若单独一个公司研发则需要投入100亿元，然而如果其他公司对未来产品开发表示认同且有信心，两个公司共同研发每家投入就只需50亿元，如果五个公司分担，每家公司只需投入20亿元，那么成本节降的效果就十分明显了。

另一方面，吉利也在不断尝试利用各种创新模式来降本。比如，吉利五年前就在建“未来”工厂，该模式可以让很多品牌共享工厂、各取所需。比如，各厂商可共享车间，满足各自需求。设想多个公司联合达到300万辆到400万辆的生产规模和一个公司100万辆的规模相比，显然其规模、成本优势明显，产能利用率也可得到极大的提升和保障。当然，不是所有企业都可以选择合作，也是需要互相认同对方的价值观。

有些企业没有成本优势，核心技术没有相关投入，还有些企业历史包袱比较重，可能80%到90%的企业都只关注如何活过“今天”，而吉利思考、践行的一直是如何为“明天”做准备、在“明天”活得更好。

安聪慧：吉利灵活的管理机制对于快速响应市场变化大有裨益。吉利对于疫情发展的判断力非常精准，并且反应快速。去年农历腊月二十九，我们就成立了专门的疫情防控委员会。在包括大年三十的过年期间，高管团队进行多轮电话会议，判断疫情走势并商讨对策。年初五，专项小组高管团队就开始上班，年初七就要求所有管理层必须返岗工作，确保能快速做出响应和决策。例如，采购团队在春节期间就一直在家办公，大年初五在确保安全和不违反规定的情况下，开始复工上班。因为国外没有春节，我们利用时间差在国际市场上积极扫货，准备零部件库存，协调武汉政府和零部件企业，提前做好了准备。现在看来，我们比同行起码早了一到两个星期准备好零部件，确保了后续生产供应的稳定。

此外，吉利具有针对性的管理理念也是关键。例如，在增量市场时期，吉利比拼的是销量增长速度；在存量市场时期，我们比拼的是占有率提升。二者导向不同，需要管理团队正确看待业务发展态势，及时、灵活调整业务指标和管理重心，做到因时制宜。事实上，我们的考核方法虽然很简单，但是非常实用且能抓住要点。比如在存量市场时期，行业整体下滑20%，我们要求吉利只下滑5%；再比如对于经销商管理，我们看重单店销量、区域市场份额；对于采购，我们不仅看重成本，质量也是考核重点。

最后，对于吉利而言，企业家的精神、开放和创新的人文文化以及对标和问题的管理文化为长期高速发展打下了牢固的基础，而前瞻的战略和稳健的战术则是成功转型和快速应对市场变化的关键。吉利今天的成绩，并不是当下努力的结果，而是在三年前就已经做好准备。而今天吉利的行动，也是为了未来三年更好的发展。让我们拭目以待，期待未来的吉利在全球汽车领域的亮眼表现！