【攀钢集团】积微速成深彻改革 全面推动新攀钢建设——访攀钢管理创新部部长杨东

    进入2016年，攀钢面临的形势更加严峻，历史问题、固有劣势加上行业调整的冲击，新旧矛盾交织，多年亏损严重“失血”，控亏增效困难重重。紧扣“保生存、求发展”这一命题，攀钢以《关于深化国有企业改革的指导意见》为指引，深入贯彻鞍钢集团“独立经营、分灶吃饭”决策部署。
         日前，本报记者就如何向改革要发展、要效益、要质量，为攀钢打胜“两大攻坚战”提供强大动力等问题，专访了攀钢管理创新部部长杨东。 
        战略目标引领改革 
         记者：在“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”过程中，钢市风起云涌变幻莫测，攀钢坚持以市场为导向，深化改革的总体思路是什么？
         杨东：深化改革，离不开战略定位。2016年，攀钢以“科技强企、主攻钒钛、做精钢铁、放活非钢”为战略指引，深入贯彻鞍钢集团的重大决策部署，全面落实攀钢第八次党代会精神，以新攀钢建设为统领，以“保命经营，资金安全”为核心，全方位推进“平台、跨界、产融、生态”的思路，“积微速成、深彻改革”和 “一体两翼”的策略，变要素驱动为创新驱动，促进攀钢永续经营与可持续发展。
         记者：“积微速成、深彻改革”的经营策略，对攀钢应对钢市深度危机有何特殊的意义？其具体做法是什么？
         杨东：在中国历史上，春秋战国时期秦国的强盛，很好地印证了“欲王天下，积微速成”的道理。昨日故事，今日启示。只有做好了每一件小事，才能成就大事，这就是攀钢提出“积微速成、深彻改革”的目的和意义。
         积微速成，就是要把每个经营环节、每个经营领域、每个岗位的活力都激发出来，深度挖掘企业内外所有潜力，聚集微小优势，从量变到质变，形成全面突破，促进企业显著改善经营绩效，快速摆脱生存困境。
         深彻改革，就是要坚持市场化的方向，按照可持续经营要求，对全部经营要素及所有单位进行有针对性、系统性、彻底性的变革，推进全产业链的资源整合与结构再造，全面建立适应市场竞争的体制机制，大幅提升企业的运营效率和经济效益。 
        固本强基促进改革 
         记者：竞争在市场，决胜在现场，攀钢如何创新方式方法，强基固本，提升管控力，为攀钢深化改革提供支撑？
         杨东：基础管理是实现战略管理、运营管理的强大支撑，良好的基础管理是组织效率的源泉。
         2016年，攀钢将主要围绕以下六个方面固本强基，提升管控能力。
         一是建立健全差异化管控体系。研究构建既承接鞍钢集团又符合攀钢实际的核心业务授权体系，进一步完善核心业务、功能类业务、专业化业务、多元化业务和服务型业务分类体系；围绕市场化、差异化的体制机制建设，制定并发布《攀钢分级分类核心业务授权体系表》，配套制定核心业务管理制度流程；按照放管结合、权责对等原则，建立投资、资金、经营等重点职能在不同产业领域的差异化管控体系。
         二是推进法人治理结构建设。充分利用各级政策支持，在依法合规操作的前提下，建立以企业法人制度为主体、以有限责任制度为基础的现代企业制度，推动供应分公司等单位公司化改造；重点在积微物联等非钢产业单元推进董事会建设，构建董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用充分发挥的现代企业治理结构。
         三是加强基础管理能力建设。强化作业长教育培训、加大检查考核、建立相关制度，分层次、分目标，在生产制造单元大力推进“五制配套”基层管理模式；全面推行精益六西格玛管理。加强信息化建设，完成电商平台配套采购、销售系统改造，以及决策支持、审计等管理系统建设；加强规章制度“废改立”工作，形成完整规范、简约有效、操作性强的制度体系。
         四是强化经营决策能力建设。建立以《攀钢发展战略及规划》、《年度生产经营白皮书》、《全面预算管理办法》、《绩效考核管理体系》等四大制度性文件为支撑的运营管理体系；建立两级公司职能与业务贯穿性的运行模式，形成“主营业务自动协同，协同业务主动协同”的工作机制；完善“1+N”管理模式，配套建立矩阵式的工作团队和专项人才配备，提高运作效率和质量；加大领导干部和机关管理人员交流培训力度，提升能力和素养，为企业高效运作提供人才支撑。
         五是突出抓好执行能力建设。健全执行纪律保障机制，加强重大决策部署、重要会议精神、重点工作安排的督查督办，确保集团公司政令畅通。严格落实各项规章制度，强化制度的刚性约束。重点抓好干部队伍执行力的建设，督促和激励各级领导人员在攻坚克难中发挥“主心骨”作用。认真查找纠正自身在执行与落实方面的问题，把思路变成措施，把措施变成行动，把行动变成效果，带动和促进企业执行力的全面提升。
         六是全面强化风险防控能力建设。坚持“正派经营”不容妥协、坚持“安全”不容妥协、坚持“品质”不容妥协。构建两级公司重大事项决策咨询制度，建立公司咨询委员会，提高重大事项的科学决策水平，规避决策风险；开展重要决策、规章制度和经济合同法规审核，保持审核率100%。 
        创新模式深化改革 
         记者：卓越的绩效管理模式对实现企业战略目标有着重要的意义，攀钢如何创新绩效管理模式，将改革向纵深推进？
         杨东：按照鞍钢集团“独立经营、分灶吃饭”的决策部署，实施“一企一策”差异化绩效考核模式，突出薪酬分配“三个不一样”，实行子企业负责人薪酬“三挂钩”，落实职工收入“三结合”；以业绩为导向，建立机关部门战略绩效与薪酬分配办法，通过指标分解、责任落实与激励，激发内生动力，提升集团机关部门的谋划能力、执行能力、服务能力。创新绩效考核体系，构建“独立经营、封闭运行、自我发展”的运营管理体系，并在四川鸿舰、生活公司、汽运公司等7家单位和成都投资、眉山冷弯2家董事会单位试点运行。
         记者：攀钢将出台哪些重大改革项目治理亏损源，止住“出血点”？ 
         杨东：早在2015年，攀钢就深入贯彻落实国务院国资委对亏损企业专项治理会议精神，全面分析亏损原因，制定改革方案及措施，助力攀钢扭亏脱困。
         2016年，攀钢将改革向纵深推进，确立了攀长特扭亏脱困改革、攀成钢二次改革、工程公司转型升级改革、攀钢钒人力资源优化、矿业公司人力资源优化、推进积微物联平台建设、整合钛材产业资源、搭建钒贸易新平台、科技体制调整，以及自主经营模式试运行等十项重大改革项目，以革命性的举措治理亏损源。
         记者：攀钢对深化改革的各项工作还有哪些要求？
         杨东：一是统一思想，提高认识，深入细致地做好思想政治工作。坚持正确的舆论引导，引导干部职工正确认识改革、发展、稳定之间的关系，激发深化改革正能量，营造深化改革的良好环境。二是把握好依法依规和用好用足的政策底线，制定完善配套政策，采取有效的工作方法，切实发挥政策和措施在深化改革中的“稳压器”作用。三是党政主要领导要发挥表率作用，主动而为、奋力而为、有效而为，在攻坚克难中发挥主心骨作用。四是强化监督，责任追究。攀钢已将深化改革的各项工作纳入公司战略绩效体系。对改革推进有力、改革效果明显的实施奖励，反之给予考核，对不作为的领导实施问责，确保深化改革工作善做善成，取得实效。